해적의 쉼터

Owning the Right Risks
by Kevin Buehler, Andrew Freeman, and Ron Hulme
2008-10-11
손창원(pt.1), 조기성(pt.2), 서명균 (pt.3)

발 제
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70년대 기업전략의 세계에 일어난 2가지 혁명.
1) M&A - 경쟁우위 확보여부에 따라 기업인수 결정
 M&A가 붐을 이루며, M&A 금융, 법무, 전략컨설팅에 새로운 관련 전문직종이 등장. 능동적이고 효율적인 기업 M&A 시장에서 기업들은 '가장 매력적인 사업'에서 '경쟁이점을 갖는 사업' 보유로 초점이동. 빠른 성장 혹은 높은 수익성의 기업일지라도 소유주가 이점을 갖지 못한다면 프리미엄을 받고 판매되어질 수 있음. 반대로, 기업이 경쟁우위를 확보하고 있다면 가장 활력이 떨어지는 사업부문이라도 유지해야 한다는 것.
2) 금융 위험 전이시장의 등장 - 옵션 등
이전 "The New Arsenal of Risk Management"에서 설명한 바와 같이, 혁명은 금융기업들이 위험(risk)을 어떻게 이해하고 사고 파는지에 대한 방법에서 발생. 73년, Fischer Black과 Myron Scholes는 위험에 딸린 가치를 전이(transfer)시킬 수 있는 옵션의 가치산정에 관한 유명한 모델을 발표. 컴퓨터의 발전에 따라, 모든 종류의 금융위험을 전이시킬 수 있는 옵션류 계약을 위한 거대한 신시장이 등장. 곧이어 다양한 상품(commodity)을 위한 유사시장도 등장.

이제 이 2가지 혁명이 함께하면서 위기관리에 대한 기업의 접근에 3번째 혁명을 촉발시키고 있음. 많은 근본적인 운영, 금융, 마케팅, 전략적 결정이 금융시장에 존재해온 위기의 활발한 수량화와 관계됨.

이 기업을 M&A해야 하나? 수평적 통합이 잘 진행되지 않는다면 얼마나 이득이 있을 것인가?  직접생산 혹은 아웃소싱 해야하나? 경쟁자의 행동에 따라 제품에 대한 수요가 얼마나 바뀔 것인가? 혹은 중국경제침체에 따른 제품수요감소는? 이러한 유사질문들에 대한 답이 점점 회사가 관련위험의 적합한(natural) 주인이냐 아니냐에 달려있게 됨. 위험전이와 보험을 위한 도구와 시장은 많은 기업들에게 이전에는 스스로 짊어져야 했던 위험을 인지, 가치산정, 거래할 수 있도록 함. 거래되어질 수 없는 위험들은 종종 제3자에게 외부계약으로 돌려지거나 (contract out) 사업부문별로 통합되어 판매되어질 수 있음. 반면, 기업들은 경쟁우위를 가진 위험만 관리/획득하는데 집중할 수 있게 됨.

진보하는 기업위험 포트폴리오를 엔지니어링하고 관리하는 것은 전략적 결정을 구성하는 원칙이 되었고, 이를 성공하는 기업들은 전통적 포트폴리오를 고집하는 기업보다 훨씬 높은 ROE (Return On Equity)를 창출. 기업들이 자신에게 적합한(natural) 위험에 집중할 때, 기업들이 전형적으로 더 높은 부채수준을 감당할 수 있기 때문. 배당금과 달리 이자비용은 세금감면 가능.
기업들은 또한 운영비용을 절감할 수 있음. 예를 들어 인프라와 서비스를 소유하고 관리하는 것보다 비용이 덜 드는 IT 아웃소싱 등. 실제로 외부의 공급업체들은 종종 양과 지식경제로 비용을 낮추고, 이는 관련위험에 있어 외부 공급자들에게 적합한 이득이 됨.

기업관리자가 기업위험관리의 혁명에 어떻게 적응할 수 있을 지 5단계 프로그램을 소개함. 각 단계들은 각 사업단위별로 적용이 가능하지만, 전 회사차원에서 프로그램을 시작하는 것이 바람직. 각 단계는 기업위험과 관련해 유용한 사고의 진화를 제공.
<위험관리 개선을 위한 5단계 프로그램>
본문의 5 단계 프로그램은 유동적 사이클을 구성. 스스로의 위험을 이해하는 기업은 자신들이 적합한 이점을 갖는 영역을 더 쉽게 인지. 그러한 명확함으로, 기업의 위험에 대한 능력과 취향은 더 쉽게 자산화. 이러한 자산들은 모든 단계에서의 의사결정에 대해 고지. 위험에 따라 의사결정이 변화되는 문화가 강한 기업들이 위험 포트폴리오에서 변화를 인지 및 이해하고 더 나은 포지션으로 이동해 사이클을 재가동시킴.





프로그램을 자세히 살펴보기 전에 이를 성공적으로 적용해낸 한 TXU 기업 사례 소개.
TXU 기업사례
TXU사(전 텍사스 유틸리티. 현 에너지 퓨처 홀딩스)는 2002년 텍사스 주정부가 도소매 전기시장에 대한 규제를 해소할 당시 현존한 북텍사스의 전기회사. TXU사는 발전설비공장을 운영하고 소매전기네트워크를 관리하도록 완전 통합. 탈규제는 시장경쟁을 심화시켜, 과다한 투자와 상품가격 변동위험성을 증가시켜 TXU가 심각한 재무압박을 받도록 함. 2003년 말까지 시장가치는 절반이상 하락했고, 부채비율도 시장자본의 70%를 상회하는 수준까지 치솟음.

2004년 2월 TXU의 CEO가 된 존 와일더는 도매 전기가격의 소폭하락으로도 회사가 부도위기를 맞을 것이라 우려. 2가지 중요 원칙에 대한 구조조정 프로그램을 시작하는 것으로 대응.
가.     TXU는 경쟁우위가 있는 위험은 안고, 다른 모든 위험은 전이시킨다
나.     지급여력(solvency)과 유동성을 계속 확보하기 위해 능동적으로 위험능력을 관리한다.

TXU의 주요 경쟁사인 Reliant Energy사는 다양한 방법을 통해 발전사업에서 빠져나감. 다른 발전사업자들도 대량할인 고정가 구매 계약 등을 통해 자신들의 위험을 해소시킴. 그러나, TXU는 이러한 사례와 충고에 반해 가스 등 대규모 도매에너지의 위험노출에도 불구하고 TXU가 발전에 적합한 사업자이며 발전사업에 남아있어야 한다고 결정. 와일더는 다른 어떤 사업자도 TXU가 지탱하는 위험에 있어 더 많은 대가를 지불해야 할 것이라고 믿음 (위험감수에 있어 경쟁우위가 있다는 뜻)

와일더는 TXU의 수평통합 소매사업이 적합한 위험해소를 제공한다는 사실을 인지함. 도매시장 가격이 하락할 경우 회사는 강한 마케팅과 고객서비스를 통해 시장점유율을 유지하면서도 일반가구의 전기가격을 높게 유지할 수 있기 때문. TXU의 전기판매 절반이상이 일반가구 대상으로 이뤄져, 회사는 소매가격이 도매에너지가격의 위험노출을 1/4정도 이전시킬 수 있다고 결정함. 와일더는 또한 도매가격이 미래보장을 제공할 TXU의 자체 투자, 가격결정에 의해 심하게 영향을 받는다고 이해함. 그러므로, 와일더의 첫번째 행동은 여러 유수 투자은행들이 강하게 권고하던 복잡한 위험해소와 구조화된 금융 프로그램을 피하는 것이었음.

그러나, 발전사업의 현금흐름은 에너지 가격변동에 너무 예민해 TXU는 여전히 금융위기상황에 대한 적절한 쿠션을 유지하기 어려웠음. 이에 기업분할(divestiture), 자본구조변경, 아웃소싱, 운영개선 등의 프로그램을 실행. 취임 60일내 와일더는 규제로 인해 TXU의 발전설비 운영과 결코 통합될 수 없는 호주 발전회사, 통신사, 천연가스 배포회사 등 4개 비핵심사업의 분할매각을 실행. 와일더는 채무와 전환채권 상환에 70억달러를 사용해 회사의 고정채무를 줄여 위험감당능력을 높임. 다음 단계로 와일더는 TXU의 콜센터와 빌링운영을 성과보증계약(guaranteed saving)을 통해 아웃소싱 (이는 TXU가 이런 위험에 적합하지 않다는 점을 증명). 또한, 와일더는 회사 공장의 운영을 최소화시키기 위한 주요계획(initiative)을 시작. 몬테카를로 시뮬레이션  등 세밀한 위험관리툴과 세부적인 신용위기 모델들을 사용해, TXU는 이러한 행동이 창출하는 위험능력을 수량화 해서 위험노출에 대비해 균형을 맞출 수 있었음.

와일더는 전임 경영진에 의해 채택되었던 비싼 금융위험 회피책을 해지하고 TXU의 도매가격에 대한 위험도를 회복시키기 위해 새로운 방법(capacity)을 사용함. 와일더의 시장예측은 보상을 받아서, 2005년말보다 도매가격은 2배이상 급등했고, 2006년, 2007년에도 계속 상승함. 도매가격이 떨어졌더라도, 소매사업부문이 위기로부터 TXU를 보호했을 것.

전기가격이 상승하고 실적이 좋아지면서, TXU의 현금흐름은 극적으로 좋아짐. 곧 회사는 감당할만한 위험도를 지탱하고도 남을 자본자산 (equity capital)을 보유. 자산을 감소하기 위해 TXU는 25달러의 평균가에 40%의 자사 주식을 매입함. 2007년초까지 주식가격은 65달러까지 상승. 2004년말 회사가 적절한 위험대비능력을 보유하고 있다고 금융모델에서 나타났을 때도 TXU는 40억달러에 달하는 더 많은 주식을 매입.

이후 2년간 TXU는 상품 헤징, 회사채, 프로젝트 파이낸싱, 아웃소싱, 위험대비능력을 더 최적화하기 위한 자사주매입 등을 적극적으로 실행. 2006년 53억4천만달러의 EBITA 를 구현. (회사 자산기준 40% 이상 감소에도 불구, 2003년 대비 25억달러 이상 증가된 수치) TXU의 주가는 시장가치 기준 320억달러 이상 상승했고, 주식실적기준 S&P 500 중 4위를 차지함. TXU는 자사의 위험회수 구조조정 프로그램이 이런 가치창출의 75% 에 기여했다고 추정함.

2007년 TXU는 사상최대규모의 차입매수(LBO)로 450억달러에 PE 컨소시엄에 인수됨. 이번 인수의 성공여부는 많은 부분 구매자가 TXU의 상품가격 위험노출을 어떻게 관리하느냐에 달림. PE 소유주들은 대규모 연금화된 (annuitized) 현금운영흐름을 통해 필요한 부채보장을 확보할 것으로 기대되는 유연한 구조의 금융 레버리지를 사용해 회사의 상품 위험노출의 상당부분을 향후 몇 년간에 걸쳐 해소. 효과적으로, PE 소유주들은 도매전기가격에 대해 저렴한 콜옵션을 걸어놓음. PE 소유주들은 거래가 성사될 때의 극히 친LBO적인 시장으로 이득을 봄. 위험회피 (헤징)과 부채의 조합이 PE에 의해 창출되는 것보다 더 낮은 자본비용을 만들 수 있었던 시장상황. TXU의 소유주들과 채권자들이 새로운 위기환경에 어떻게 적응해나갈 지는 시간이 말해줄 것.

마찬가지 프로세스와 전략적 구성원칙을 따름으로써, 다른 기업들도 TXU가 거뒀던 성과를 거둘 수 있을 것. 회사는 첫째, 회사가 당면한 주요 위험을 인지하고, 둘째, 어떤 위험이 회사에 적합한 것인지 결정해야 함. 셋째, 적합한 위험을 감내하기 위해 얼마만큼의 자본이 필요하지 계산하고. 넷째, 필요한 만큼의 위험능력만 회사에 남기는 전략적, 운영적, 재무적 결정 실행. 마지막으로 위기관리는 조직 전체를 통해 기구화(institutionalized)되어야 함.
다음 이러한 프로세스의 다섯가지 단계를 자세히 살펴보도록 함.

Part 2: 구체적인 5섯가지 스텝
1. Identify and Understand Your Major Risks
주요 risks를 구별하고 이해할 것
-       specify, have sense,, 등이 필요
-       기능,/bu는 예산의 문제로 과서 평가하거나 무시하는 경우가 있음
-       법률/재무 조직은 리스크에 대한 다른 관점과 언어로 인해 소통이 어려움
-       법률은 숨기고 싶고, c래는 리스크관리가 적정하다고 알리고 싶음

정말 주요한, 적은 리스크에 포커스
-       타협하는 인간의 특질은 지나치게 긴 리스크의 리스트를 작성
-       4~6개가 캐시플로 변동성의 대부분을 설명, 공통적인 수요, 상품, 국가, 운영, 외환 등
-       6개 리스크가 전체의 92%를 차지함

다양한 방식, 다양한 확률로 나타나는 게 리스크
-       한가지에 집중할 것, 많은 경우 모든 경우의 가지를 고려할 때 왜곡시킬 수 가 있음
-       Cost overruns와 arbitrary return hurdles사이의 관계에 실패를 하는 경우 가 있음
-       Single point forecasting은 위험을 잘못 평가하거나 무시.

확률분산은 거래시장에서 확인될 수 있음
-       내재변동성은 옵션 가격변동에서 이끌어내질 수 있고, 통계적 특질에서도,
-       많은 주관이 필요, 여러가지 툴이 도움이 되긴 함
-       극단적 결과의 빈도가 낮을 지라도, "Black Swan"에서 처럼 확률분산이 주요한 효과가 있음
-       철저한 위험노출 분석이란 그러한 가능성들을 의미함
(The black swan theory refers to a large-impact, hard-to-predict, and rare event beyond the realm of normal expectations. By Nassim Nicholas Taleb in his 2007 book The Black Swan.)

외부로 위험을 이전하는 것보다 내부에 재배치할 수 있는 리스크를 파악
(리스크 이전, 판매를 의미 자산의 처분)
-       예: 다국가간 외화네팅,
-       중국생산자들의 출현은 선진국 노동가격 상승이 더 이상 소비자에게 전가되지 않음을 의미

2. Decide Which Risks Are Natural 어느 위험이 자연스러운 것인지를 결정

3가지 질문이 유용함(자연위험의 파악을 위하여)
-       자연 상쇄가 가능? 수직 통합 오일 생산자를 위한 상품 상쇄
-       그 위험 관리 능력에서 우위가 있는가? 거래 상품 등에 대한 정보 우위, 대규모 투자 관리 능력 우위 등 혹은 열위 항공산업이 제트유 가격에 대해 원유정제업체와 비교 될 수 있을까
-       접근가능한 위험 이전 시장이 합리적으로 효율적인가? 금리파생 같은 일부 시장은 매우 효율적이어서 자연보유 장점을 상쇄시켜버림

Natural ownership 평가는 clear risk strategy를 만들어냄
-       우위의 수익률과 다른 것으로 상쇄되거나 이전되지 않아야 함
-       가능한 이러한 risks를 증가시킬 수 있도록 노력, 다른 참여자들은 그것들에게 대해 평가절하 경향이 있기 때문
-       반면 우위의 수익률이 없는 것은 언제나 risk transfer market이 efficient 할때 마다 축소시켜야 하며, 그렇지 못할 경우, 위험 이전 기회를 개발(장기 계약, jv with 상쇄가능 partner)

Southwest Airlines의 예
-       90년대 : 복잡한 헷지전략 사용, 연료비 감소를 위한, 추가익 창출
-       헷지는 costs, service level, fares에 대한 전략의 단지 일부
-       연료비 상승이 가장 큰 위협, 노동력, 생산성에 우위, 최초의 oil price risk is not natural for an airline 항공사

3. Determine Your Capacity and Appetite for Risk : risk에 대한 여유능력 및 리스크 태도를 결정
Risk 용량 측정을 위해, 영업현금흐름을 계수화, 몬테카를로 시뮬레이션 사용 등(다변량에 대한 효과적인 방법을 제공)

 Profiling Cash Flow at Risk (Located at the end of this article)
두 회사에 대한 미래 운영현금흐름에 대한 확률 분포
-       Overexposed: shortfall가능성이 높음 좌측 지역
-       Overinsured: 그러나 효과적인 자본활용은 안되고 있음
-       두 기업모두 risk management tool and techniques를 통해 optimal curve에 도달 가능

두 회사에 대한 미래 운영현금흐름에 대한 확률 분포
-       Overexposed: shortfall가능성이 높음 좌측 지역
-       Overinsured: 그러나 효과적인 자본활용은 안되고 있음
-       두 기업모두 risk management tool and techniques를 통해 optimal curve에

Risk capacity management를 원하는 많은 회사들
-       순환구조 산업 회사(동종기업대비 주가 변동성을 낮게 유지하고 싶은), equity value at Risk 관리 평가하기를 원함,
-       EPS에 관심있는 회사는 earnings at risk 관리 평가를 원함
-       두 기업 모두에게 확률적 관점은 유용할 것임

많은 회사는 두 극단의 한쪽으로 끌림, 강력한 위험 분석 과정없이
-       Risk에 대한 너무나도 큰 appetite 가지고 ,부정적 시나리오에는 충당금이 거의 없음
-       문제적 상황에서는 현금흐름이 악화되고, 채무 상환 등에도 어려움
-       1달러 하락의 대가는 약정된 투자 혹은 재무부담 구조 개선 등에 필요한 2~4달러에 해당함

반면, 보다 일상적인, risk에 너무나도 제한적인 태도 및 excess capacity를 보유
-       여유 현금 및 무차입 정책 등으로 자본구조를 유지( 자본비용을 상승시키고, 15%가량의 Market cap 하락을 유도)
-       Risk 회피 기준 적용, (투자기준 강화, 금리 헷지, 환율 헤지 등)
-       Risk capacity와 appetite의 link과정을 통해, 회사는 전체 현황에 대해 보다 자세히 이해하게 됨

Pt3. (DBR발췌&요약)
4. Embed Risk in All Decision and Processes
- 리스크 관리는 전문가나 관리부서에 의한 일회성 이벤트가 아니라, 마음가짐이나 문화 및 문제에 접근하는 방식, 과정, 의사결정에 관한 것임.
- 기업은 리스크에 관한 충분한 정보를 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 구축할 필요가 있음.
리스크 및 수익률 관리와 관련이 있는 모든 의사결정과 과정이 투명해야 한다.

투자 결정
확률을 기반으로 하는 투자 접근 방식을 도입하면 전통적인 평가방식과 관련한 문제를 피해갈 수 있음.
 또 다양한 프로젝트 구조를 비교해 확률 분포를 살펴볼 수도 있다. 여러 하청업체에 발주해서 다양한 업체와 계약한 경우 및 하나의 업체와 계약을 맺어 정해진 가격, 정해진 날짜에 물건을 인도받는 턴키방식의 계약 등 다양한 프로젝트 구조 아래에서의 확률 분포를 살펴볼 수 있다. 블랙-숄즈가 발표한 옵션 가격책정 모델과 기타 리스크 평가 도구는 기업이 상황에 따라 투자를 연기하거나 앞당기는 등 실물 옵션과 관련된 가치를 계산하는데도 도움이 된다.

상업적 결정
'risk-book(리스크 계정)'을 활용하여 복잡한 리스크를 종류별로 나눠 좀 더 효율적으로 노출 정도를 관리하고 측정할 수 있다.
(예) 탄산음료 제조업체는 효율적인 상품 리스크 관리를 위해 리스크 계정을 사용할 수 있다. 즉 알루미늄 포장, 플라스틱 포장, 고과당 옥수수 시럽, 운송 시 발생하는 연료비용 등 구체적인 리스크를 계산한 뒤 헤지와 조달 계약 및 매출 계약을 통해 상관관계가 높은 리스크들을 관리할 수 있을지, 그렇지 않으면 석유 선물 헤지 포트폴리오를 이용해 회사 차원에서 리스크를 관리할 수 있을지를 평가한다.

재무 결정
 대부분의 재무 정책 결정에는 기업의 현금흐름과 가치 거래 관점에서 살펴봐야 하는 리스크 거래가 포함돼 있다.
자의적인 부채-자본 기준에 따라 이러한 결정이 내려질 때가 너무나 많다.
재무결정을 내릴 때에는 리스크 대비 현금흐름과 기타 리스크 관리 방법을 고려해야 한다.

운영 결정
 공급망 설계, 아웃소싱, 재고 정책, 제조업체의 글로벌 운영 체계 변화 등은 모두 리스크와 수익의 상쇄 관계와 상당한 관련이 있다. 리스크에 대한 기업의 관점이 운영 결정에 영향을 미치기도 한다.
(예) 인건비를 절감하기 위해 생산설비를 개발도상국으로 옮긴 글로벌 제조업체는 개도국 시장의 정치적 리스크를 상쇄하기 위해 생산시설 다각화 차원에서 선진국에 또 다른 공장을 지어야 할지를 고민할 수도 있다.
마찬가지로 린 운영방식을 채택하고 있는 제조업체는 핵심적인 역할을 하는 납품업체의 수를 늘리는 방식으로 공급망의 유연성을 높이면 일부 납품업체에서 문제가 발생하더라도 피해를 줄일 수 있게 된다.

대부분의 기업들은 리스크 관리 도구를 사용해 앞에서 언급한 각종 결정들을 통합적으로 활용하거나 평가하지 않는다. 그러나 각각의 결정은 리스크 역량을 없애거나 만들기도 하며, 불확실성과 리스크 노출 정도를 포함하고 있다.
결국 문제는 의사 결정권자의 능력으로 모아진다. 하지만 보통은 확률분포를 무시한 채 주관적인 판단을 내림.
관리자와 의사 결정권자들이 계획된 프로젝트나 투자가 기업의 전반적인 리스크 수준에 어떤 영향을 미칠지를 분석하고, 최적의 리스크 노출 수준을 유지할 수 있도록 정확한 거래 결정을 내리는 것이 가장 이상적이다. 리스크 관리 능력이 뛰어난 기업들은 모든 직원에게 결정 사항을 전달하는 등 강력한 리스크 관리 문화를 갖고 있다.
직원들이 개인적 이익보다 기업 전체의 리스크에 가치를 두도록 함.
단기적 성과보다 실질적이고 장기적인 경제 효과를 중심으로 결정을 내릴 수 있도록 장려하는 동기부여 시스템이 필요.
리스크와 수익 두 가지를 모두 관리하는 것이 중요.
조직 전체가 리스크를 의미 있는 것으로 생각하게 만들려면 직원 교육에 많은 시간을 할애하고, 오랜 기간에 일관된 원칙을 적용해야 함.

5. Align Governance and Organization Around Risk
TXU와 같이 리스크 관리 능력이 우수한 기업들은 끊임없이 질문하고 모든 것을 공개하는 문화를 갖고 있음. 그러나 대부분의 기업은 뚜렷한 리스크 관리 구조를 갖고 있지 못한 실정이다.
 리스크의 존재 자체가 널리 알려져 있지 않고, 조직 전반적으로 이해가 충분하게 이뤄지지 않은 탓에 리스크 관리 노력이 일부에게만 그치는 경우가 많다.


기업 전체가 핵심 리스크와 전반적인 리스크 노출 수준에 대한 이해를 함께 할 때 체계적이고 전략적인 리스크 관리가 가능. 그러나 대부분의 기업에서는 각 사업부서가 리스크의 각기 다른 면만을 파악해 리스크를 낮추려고 한다.
리스크를 중요하게 여기고 정교한 리스크 관리 방법을 갖고 있음에도 불구하고 체계적으로 리스크를 관리하지 못하는 기업들이 있다. 이런 기업들은 공통적으로 분산형 접근방법을 사용한다. 오랜 기간에 걸쳐 복잡한 리스크가 나타나는 프로젝트 중심의 대기업에서 이런 현상이 자주 나타난다. (그러나 이런 경우 전반적으로 리스크와 수익의 상쇄 관계에 대한 이해가 제한적인 경우가 있으며, 보험 투자와 같이 리스크에 대비하기 위한 보호 장치에 투자를 많이 하는 편이다. 또 각 사업부서는 리스크 관리 부서를 타 부서의 독립적인 활동에 제약을 가하는 사내 경찰로 인식하는 경향이 있다. )
 지금까지 여러 기업을 살펴본 결과 중앙 집중 방식의 리스크 관리 모델이 가장 효율적이었다. 감시와 훈련을 필요로 하는 변동성이 큰 리스크를 잘 관리하는 편이다. 리스크로 인해 생겨나는 기회를 얻기 위해 리스크를 보유한다.

- 자산과 자본 소유에 대해 신경 쓰기보다 적절한 리스크를 보유하고 있는지, 의사결정에 도움이 되는 다양한 도구와 방법을 갖고 있는지에 대해 질문을 던져야 함.
- 리스크를 계산하려면 관리자들이 새로운 기술을 익혀야 한다.
- 조직 전체에 걸쳐 리스크에 대해 관심을 갖게 하려면 노력이 필요하다. 최고경영층에게 직접 보고를 할 수 있는 CEO나 고위 간부가 핵심 역할을 맡는 것이 가장 이상적이다.

(리스크 관리의 이점)
- 주주들에게 훨씬 많은 수익을 지급하며 자본을 훨씬 더 효율적으로 사용한다.
- 전문적인 리스크 관리를 통해 탄생하는 자본과 기술이 가까운 미래에 우리 모두가 직면하게 될 거대한 불확실성을 한층 수월하게 관리할 수 있도록 함.

이슈.
1.      아티클의 주장처럼 특정 기업에 적합한(natural) 위험, 경쟁우위를 가질 수 있는 위험이란 것이 존재할 수 있는가?


2.      일정 규모 이상의 기업과 글로벌 기업들만이 다양한 리스크 이전 및 보유방안을 활용할 수 있을 것으로 판단되는데, 중견기업 이하의 규모에서는 어느 방안들이 효과적일 수 있을까?

3.      만약 기업에 적합한 natural risk를 발견했다고 가정할 경우, risk에 대한 예측과 관리를 가장 효율적으로 주도해야 할 부서가 있어야 하는가? 통산 RM  조직에서 이 같은 업무를 수행하는데 건건이 영업 혹은 투자 부서와 상충되는 경우가 빈번히 발생함.

Employee Motivation a Powerful New Model
        Nitin Nohria, Boris Groysberg, and Linda-Eling Lee
        2008년8월30일
        pt.1(이홍기) pt.2(임유경) pt.3(김정섭)

발 제
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1. 직원들에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가?
2. 이를 만족시키기 위해 어떤 조치를 취해야 하나?
3. 조직적 정책 외에, 직속 상사의 역할은 얼마나 중요한가?

#Part1.

동기부여와 관련한 연구방식의 변화
        현대 이전: 신중한 사고, 탄탄한 근거, 직접 관찰에 입각한 이론과 해석
        현대: 신경학, 생물학, 진화심리학 등의 연구를 통해 작동원리 이해

인간에게 동기부여 하는 요소는 무엇인가?
        사람은 기본적인 정서적 필요 또는 욕구에 의해 움직인다; 성취, 결속, 이해, 방어. 결속 욕구의 충족은 직원의 책임감을, 이해 욕구의 충족은 직원의 참여를 향상시킨다.
        네 가지 모두를 함께 충족시키는 것이 가장 효과적이다. 하나의 욕구를 충족시키지 못하면 다른 세 가지 욕구를 모두 만족시켰다 해도 효과가 크게 하락한다.
        정서적 욕구에 대한 조직적 정책 외에도, 개별적인 관리자들의 역할이 매우 중요하다.
        사례) 홈 디포의 전 CEO, 밥 나델리
·      성취 욕구에만 열을 올려 좋은 실적을 내지 못함 - 6년 동안 주가 제자리
·      개개인과 개별 점포의 실적만 강조; 성취 욕구에 비해 결속과 이해 욕구 결핍
·      사내에 적대적 문화를 조성; 방어 욕구 결핍

동기부여의 기초가 되는 네 가지 욕구
        Acquire 성취: 유/무형의 희소한 것을 취득하는 것
·      유형적 재화뿐만 아니라, 경험, 사회적 지위와 같은 무형적인 것도 포함
·      상대적이거나(타인과의 비교), 완전히 충족될 수 없다.
        Bond 결속: 개인이나 집단과 유대를 맺는 것
·      조직, 단체, 국가와 같이 커다란 공동체와 연결되려는 경향
·      직원은 조직에 대한 자부심을 느낄 때 동기가 향상된다.
        Comprehend 이해: 호기심을 충족시키고 주변환경을 이해하는 것
·      문제를 해결했을 때 무한한 기쁨을 느끼고, 반대의 경우 무기력감을 느낀다.
·      직장 내에서, 이해 욕구는 의미 있는 기여를 하고자 하는 동기가 된다.
        Defend 방어: 외부의 적으로부터 스스로를 보호하고 정의를 구현하는 것
·      방어 욕구는 공격적/방어적 행위뿐만 아니라, 정의를 구현할 단체 만들기, 명확한 목표와 목적 갖기, 생각과 의견의 표현하기 등으로 표출되기도 한다.
·      방어 욕구는 안전(안심)과 신뢰를 형성하지만, 반대의 경우 공포/분노를 유발한다.
        이들 욕구는 독립적이다. 우선순위를 매길 수 없고, 다른 것으로 대체될 수 없다.


#Part2.

1.      동기부여 방법
(1)     Acquire(성취감) 충족을 위한 동기부여 방법 - reward system(보상체계)
        Reward system이란 성과가 좋은 사람과 나쁜 사람을 판별하고, 성과와 보상을 밀접하게 연결시키며, 최고의 인재에게 승진의 기회를 부여하는 것임
        예) 영국 Royal Bank of Scotland, RBS는 NatWest를 인수한 후 NatWest의 보상체계를 개혁하였고 (이는 임직원들의 성취에 대한 동기부여로 작용하여) NatWest 직원들이 새 회사를 통상적인 합병사례보다 더 빠르게 받아들이게 되었음
        예) 미국 Sonoco(중소 포장용기 업체), 개별 직원과 부서의 실적에 기반한 성과보상 체계를 도입하여 임직원 만족도와 참여도가 크게 개선되었으며, 2005년에는 미국 20대 우수 역량관리 조직에 선정됨

(2)     Bond(소속감) 충족을 위한 동기부여 방법 - culture(조직문화)
        팀웍, 협업, 개방과 동료애를 장려하는 조직문화를 조성해야 함
        예) 영국 RBS, RBS와 NatWest 직원들이 함께 프로젝트에 참여함으로써 기존의 관계를 깨고 새로운 결속력을 다지도록 장려하고, 솔선수범으로써 양사 경영진이 매주 월요일 아침마다 함께 모여 논의하는 경영회의를 개최함
        예) Wegmans supermarket chain, 가족적인 조직문화를 강조하고 경영진과 직원간, 직원들간의 care를 주기적으로 리포팅하여 팀웍과 소속감을 높임

(3)     Comprehend(지적 성장감) 충족을 위한 동기부여 방법 - Job design(업무 설계)
        의미있고 재미있으며 도전해 볼 만한 업무를 설계해야 함
        예) RBS, 비용집행에는 엄격했지만 회사에 인접하여 직원들이 찾아갈 수 있는 최신 비즈니스스쿨 시설에는 투자를 아끼지 않음. 이는 직원들의 소속감/결속력을 다지는데도 도움이 되었고, 직원들이 동료,고객,투자자들을 위한 차별화 포인트를 만들 수 있는지 좀 더 폭넓게 생각할 수 있는 기회를 제공하는 효과가 있었음
        예) 태양의 서커스(Cirque du Soleil), 고된 리허설과 공연스케줄에도 불구하고 창의성을 발휘할 수 있도록 해주고 완벽한 작품을 만들도록 밀어붙임으로써 좋은 단원들을 끊임없이 끌어들이고 유지하고 있음

(4)     Defend(방어감) 충족을 통한 동기부여 방법 - Performance management and resource-allocation process (성과관리와 자원배분 프로세스)
        공정하고 신뢰성 있으며 투명한 성과관리/자원배분 프로세스는 직원들의 방어에 대한 욕구를 충족시키는데 도움이 됨
        예) RBS, 직원들이 수긍하지 않는 프로세스는 충분한 배경설명을 한다든가 새로운 기술개발 프로젝트를 진행할 때는 여러 부서 직원들로 구성된 팀이 분명한 기준을 가지고 검토하는 등 명료한 의사결정 프로세스를 만들기 위해 노력했음. 설문조사 결과 직원들의 프로세스가 공정하고 펀딩 기준이 투명하다고 응답함


2.      동기부여의 포괄적 접근 필요성
        동기부여 개선을 위해서는  네 가지 동인을 모두 포괄하는 접근 방법이어야 함
        예) job design만 1pt 향상시켰을 경우 동기부여는 5%, 기업 동기부여 점수는 50->56으로 상승했으나, 네가지 모두 충족시켰을 경우 동기부여는 21%, 동기부여 점수는 50->88점으로 대폭 상승함










#Part3.

직속 매니저의 역할
        조직원의 동기부여 혹은 정서적 욕구 충족을 위한 절대적인 하나의 방법은 없다고 이미 밝혔지만 이에 못지않게 조직원의 직접적인 관리자의 역할도 중요함.
        조직원들은 그들의 관리자가 보상체계, 조직문화, 업무설계, 관리시스템에 지속적인 영향을 미치지 않을 것이라고 기대하지만 관리자는 그들의 영향력 범위 안에서 재량을 가지고 있음.
- 관리자의 재량에 따라 조직은 달라진다. 어떤 관리자는 비효율적인 시스템 뒤에 숨어버리는 반면 다른 이는 매우 파괴적인 조직 문화 속에서도 팀워크를 격려하고 업무를 더욱 의미있게 만들기도 한다.
        조직원들은 관리자가 네 가지 요소 모두에 최선을 다하리라고 기대함. 또한 전체적인 차원에서 공정하게 조직을 바라보기도 하지만 관리자는 매우 세심하게 평가함.
        예) 금융 서비스 회사. 어느 매니저가 직원들의 성취감, 결속력, 지적 성장감을 충족시키는 것에는 매우 탁월하였지만 조직원들은 그가 방어감을 충족시키기에는 부족하였고 결과적으로 전체적인 평가에 있어서 낮게 평가되었다.

결론
        조직원의 동기부여는 매우 복잡한 관리적/ 조직적 요소에 의해 영향을 받음.
        본문에서 언급한 인적 행동의 기작을 이해한다면 관리자는 조직원들의 기본적인 요구를 최고로 충족시킴으로써 조직을 잘 발전시킬 수 있을 것이다.

 

Competing on Resources

 
    

David J. Collis, Cynthia A. Montgomery

2008년8월23일

pt.1(임유경) pt.2(양형진) pt.3(고현운)

 

발 제

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#Part1.

 

1.   A brief history of strategy

?  전략 프레임웍의 탄생 -- 1971년 Kenneth R. Andrews 저서 ‘the concept of corporate strategy’에서는 전략을 기업의 자원 및 역량(조직의 강점/약점)과 외부 환경(기회/위협)간의 match라고 정의함. 좋은 프레임워크지만 경영자들이 잘 활용하기에는 인사이트가 부족했음

?  산업 환경이 기업내부 전략에 미치는 영향에 눈을 돌린 Michael E Porter의 5 forces -- 1980년 펴낸 저서에서 구조적인 요인 5개 (*기존 경쟁자간 경쟁강도, 대체재의 위협, 구매자의 협상력, 공급자의 협상력, 신규 진입자의 위협)가 산업의 평균적 수익성을 결정하고 이는 개별 기업 전략의 수익성에 영향을 미친다고 주장함. 따라서 바람직한 산업을 선택하고 그 산업 내에서 가장 매력적인 위치를 차지하는 것을 강조함.

?  핵심역량과 역량기반 경쟁(competing on capabilities) 개념이 나타나면서 전략연구의 중심은 기업 외부에서 내부로 급격히 바뀌기 시작했음. (예, Total quality management, re-engineering, competing on capabilities, learning organization)

?  Resource-based view는 기업의 특화된 자원과 역량의 중요성을 인정한다는 점에서 역량기반 전략과 유사하고, 경제적인 추론에 의존한다는 점에서 산업분석과도 통함. 즉, 기업 내/외부 환경을 모두 고려한 전략 프레임워크임.

?  RBV는 역량, 자원을 기업이 가지는 경쟁우위의 핵심이며, 역량/자원은 수요(고객니즈에 부합하는가, 경쟁우위가 있는가), 희소성(모방가능성, 대체가능성, 영속성), 전용성(누가 수익을 소유하는가)의 영향을 받는다고 봄. Part2의 5가지 테스트는 이 3가지 요구사항을 구체적이고 이행 가능한 용어로 전환한 것임.

 

2.   RBV (Resource Based View of the firm)

(1)  RBV 란

? 정의: RBV란 기업을 유/무형의 자산과 능력의 집합체로 정의하고, 사업과 전략에 가장 적합한 가치있는 자원을 많이 보유한 기업일수록 성공 가능성이 높다고 주장함.

? Resource란 유무형 자산 및 조직 역량을 포함하는 개념임. 예를 들면,

- 유형 자산 : 전화,케이블社의 물리적 인프라는 쌍방향 멀티미디어 사업을 위한 주요자원

- 무형 자산 : 브랜드명, 기술 노하우, 디즈니의 고객 프랜차이즈, 샤프의 기술노하우

- 조직 역량 : 업무처리 프로세스, 문화에 내재된 조직능력, 일본 자동차 회사의 조직문화

? 의의: 1) 80년대 이전의 산업/경쟁환경 외부 분석과 80년대 중반의 기업 내부 분석을 결합한 전략 프레임워크로서 90년대의 중요한 전략프레임워크가 될 것임 2) 왜 어떤 경쟁자들은 다른 기업보다 더 많은 수익을 내는가, 핵심역량에 대한 아이디어를 실제 경영에 어떻게 접목할 것인가, 어떻게 합리적 다각화 전략을 개발할 것인가와 같은 문제들에 명확하게 설명할 수 있음

 

(2)  RBV 적용 사례 -- Marks & Spencer의 자원은 어떻게 경쟁력 강화에 기여했는가 (그림참조)

 

#Part2. 경쟁력 있는 가치있는 자원들

 

* 기업의 자원 : 그 자체만으로 별도 측정이 불가능, 기업자원의 가치는 시장 지배력과 연계하여

결정되기 때문임.

→ 특정 산업 또는 시기에 중요시 되었던 자원이 다른 산업 또는 시대를 관통하여 반드시 같은 가치를 지닐 수 있는 것은 아님.

예) 개인용 컴퓨터 산업에서 브랜드 네임은 한때 상당히 중요한 것으로 간주됨. 그러나 더 이상 브랜드 네임의 가치는 지속되지 않음. IBM은 학습비용을 치뤄야만 했음

 

* RBV (Resource Based View of Firm) 자원기반 관점은 회사의 내적 능력과 외부 산업 환경을

함께 고려.

-. 회사의 관리자들은 종종 회사의 자원을 객관적으로 평가하고 정의를 내리는데 어려움을 겪음

-. RBV 시스템은 다소 개념이 모호하고 주관적으로 흐를 수 있는 회사 자원 가치 평가

과정을 명확하고 객관적으로 진행할 수 있도록 도와줌. 회사자원이 효과적인 전략의 근간이

되기 위해서는 외부 시장에서 여러가지 테스트를 거쳐야만 함.

-. 어떤 자원들은 대부분의 관리자들이 직관적 또는 무의식적으로 선택하는 만큼 매우 구체적임

     예) 가치있는 자원은 소비자들이 구매하려는 가격적인 요소에 공헌해야 함.

 

-. 다른 자원들은 정의를 내리기 모호해서 일반적으로 잘못 적용되거나 잘못 이해되는 경우가 발생

→ 잘못된 전략 실행으로 이어짐.

 

1. The test of inimitability: Is the resource hard to copy?

  (독창성에 관한 테스트 : 자원 모방의 용이함의 여부)

 

-. 독창성 : 가치 창조의 핵심요소 / 자원이 독창적일수록 지속적인 이익 창출이 가능해짐.

-. 쉽게 모방이 가능한 자원은 단지 일시적인 가치에 지나지 않음.

예) IBP (미국 최초로 현대화된 정육 회사) : 1970년대 자산(소 양육지역에 위치한 자동화 생산시설)

및 능력(저비용으로 소를 정육화하는 작업) 배양을 통해 1.3%의 수익율이 가능했음. 그러나,

1980년대 후반 경쟁회사들(ConAgra and Cargill)이 IBP 의 자원을 모방 및 적용하면서 IBP의

수익율이 0.4%까지 하락함.

 

* 전략수립이 가능하게 하기 위한 자원들의 네 가지 주요 특성

1.물리적 독창성 : 최적의 입지, 광업권, 의약품 특허권 등은 손쉽게 모방할 수 없는 것임.

-. 많은 종류의 자원들은 모방될 수가 없음 : <경로 의존성>

-. 모방될 수 없는 자원들은 독창적이면서 진귀함 : 오랜 시간을 거쳐 축적된 방식에

의해 생성되기 때문.

-. 경쟁자들은 독창적인 자원들을 즉시 사들일 수 없음 : 순식간에 박차가 가해지는 것이 아니라

오랜 시간을 걸쳐 만들어지는 것임.

 

   2. 사례) * 유아식품으로서의 '거버' 브랜드 - 이름은 잠재적으로 모방이 가능하나,

브랜드 충성도를 재창출하는데는 시간이 오래 걸림.

        -. 경쟁업체들은 유아식품을 판촉하는데 수백만불을 투자를 하나 소비자들 사이에

인식된 거버 브랜드에 대한 신뢰도는 사들일 수 없음.

      * 브랜드 명성의 축적은 수년간에 걸친 마케팅을 토대로 이루어짐.

*      * 단기속성 R&D 프로그램은 연구결과가 축적되어 이루어지는 성공적인 기술을 모방할 수 없음.

-. 많은 연구원들이 수평적인 관계에서 작업하는 구조는 업무진행 속도를 높일 수 없음

(발생되는 문제들이 정체되면서 해결하는데 많은 시간이 소요됨)

 

3. 독창성의 세 번째 원천 : 인과적 모호성

  -. 경쟁업체 후보군들은 선점업체의 가치 있는 자원들 또는 자원들을 재창출하는 방법을 도출하지

못해 좌절.

 예) 플라스틱 제품에서 러버메이드의 지속적인 성공의 원인 : 여러가지 요인들을 추출하고, 여러

방법을 시도할 수 있으나 결국은 러버메이드의 성공을 모방할 수는 없음

  -. 인과적 모호성 = 조직의 능력 → 사회적 상호작용, 구성원의 능력

    예) 컨티넨탈 항공과 유나이티드 항공사의 Southwest 항공사 성공적인 저비용 전략 모방 노력

    -. 항공기, 노선, 빠른 수속 절차 등을 모방하는 것에 대한 어려움이 아니라 Southwest 의

가족같은 즐거운 조직 문화를 재생산하는 것이 어려움

4. 독창성의 네 번째 원천 : 경제적 억제력 → 대규모 설비 투자에서 선점하는 경우에 발생

예) 플로트 유리 생산시설 : 최소단위의 효율적인 규모는 워낙에 방대하기 때문에 많은 시장에서

1개 업체만이 살아남음.

     → 그러한 생산시설들은 이전이 불가능함 : 신뢰도 있는 실행능력을 상징함.

     → 복수 업체가 경쟁하기에는 시장 규모가 협소하기 때문에 경쟁자들은 쉽사리 모방하려

들지 않음.

 

2. The test of durability: How quickly does this resource depreciate?

  (지속성에 관한 테스트 : 얼마나 빨리 자원들의 가치가 저하되는가)

 

 * 자원의 지속성 = 가치는 더욱 증대됨

오늘 날의 급변하는 기업환경에서 자원의 가치는 더 빠르게 저하됨.

디즈니의 브랜드 가치는 월트 디즈니 사후에서 마이클 아이즈너 회장과 그의 경영진의 재창업이 이루어지기 전까지의 비교적 조용히 20여년 동안 유지되었음.

    ↔ 급속도로 변화하는 산업에서의 기술적 노하우는 금새 소모품으로 전락함. 예) 시장을 지배한

수많은 반도체 업체들의 사례

*       

Joseph A. Schumpeter : 1930년대, 혁신을 통해 초기 선점업체들이 시장을 지배하고 이익을 거둘 수 있었음. 그러나 그들의 가치있는 자원들은 곧 다음 세대의 혁신에 의해 모방되거나 추월됨.

그들의 (후발업체에 비해) 우위였던 이익들도 일시적인 것에 그치게 됨.

대부분의 핵심역량의 지속성을 위해 투자하는 것은 위험부담이 큼.

대부분의 자원들은 제한적이며 일시적인 이익만을 가져다 줌.

 

 3. The test of appropriability: Who captures the value that the resource creates?

   (적합성에 관한 테스트)

*       

* 자원으로 부터 얻어진 모든 이익들이 그 자원을 "소유하고 있는" 회사로 유입되지는 않음

-. 자원의 가치는 고객, 유통업자, 공급자 그리고 종업원들 사이에서의 적절한 접점에

존재하는 것임.

-. 투자 전문회사 의 핵심 자원 - 투자 은행들과의 다양한 네트워크 (회사 전반에 걸쳐 존재하는

것이 아니라 협상을 진행하는 구성원들이 소유하는 가치임)

      → 투자자들은 종종 자신들만의 새로운 투자회사를 창업 or 다른 회사로 이직을 통해 더 큰

수익을 창출함. 회사에만 국한되어 있지 않은 자원에 근거한 전략 : 쉽게 따라잡을 수

없는 수익을 창출함.

 

4. The test of substitutability: Can a unique resource be trumped by a different resource?

(대체 가능성에 관한 테스트)

 

* 마이클 포터의 '5가지 경쟁 영향력'이 소개된 이래, 모든 전략가들은 대체 상품의 잠재적 충격을

주시해왔음. 예) 철강산업은 과거 20년 동안 맥주 캔시장에서 알루미늄 산업에 우위를 내주었음.

* 자원기반 관점은 회사의 상품이나 서비스를 제공하는 능력을 지원하는 자원들의 중요성을

더 강조함.

예) 1980년대 초반 People Express Airlines : 저가 전략을 통해 메이저 항공업체들과 경쟁.(기내

서비스 제공 X, 저가형 항공기 등을 통해 비용 절감)

  → 메이저 항공사들은 People 항공사의 저가전략을 모방할 수 없었으나 컴퓨터 예약 시스템과 수요

예측을 통한 일드 관리 기법을 통해 저가의 운임을 제공함으로써 경쟁력을 회복할 수 있었음

다른 대체 자원을 통해 메이저 항공사들은 경쟁력을 회복할 수 있었고, 피플 항공은 파산하여 결국 경쟁 대열에서 이탈하게 됨.

 

5. The test of competitive superiority: Whose resource is really better?

  (경쟁우위에 관한 테스트)

 

* 대부분의 경영자들이 범하는 오류 : 자신의 회사의 자원들을 평가할 때 해당 자원들의 경쟁업체 대비

경쟁력을 고려하지 않음

-. 핵심역량은 회사 내부에서 타 활동보다 우수한 활동이 아닌 경쟁업체들의 역량보다 더 우수한

것이어야 됨.

    : '확실한 우위' 가 아닌 이상 경쟁업체 들에 의해 추월 당하게 되고 어려움을 겪게 됨.

*      핵심역량을 규정하는 문장의 모호함을 피하는 방법 : 회사의 자원들을 세분화

예) 고객 마케팅 기법 : 너무 광범위 → '효과적인 브랜드 관리능력'

    → 구체적으로 명시된 핵심역량을 통해 회사의 독창적인 자원들의 이해가 가능 &  다른 요소들에

비해 우월적인 요소가 있는지를 측정이 가능

 

* 세분화는 자원들을 명확히 규정하고 실행가능한 함축을 내포함.

-. 세분화의 단계가 더 구체화될수록 회사는 더욱 강력한 통찰력을 배양할 수 있음

#Part3.

Strategic Implications

-     앞에서 언급한 5가지 테스트를 기반으로 한 자원을 전략적으로 수립해야 함. 자원의 가치는 시장이 결정. 따라서 경영자들은 기업 내/외부를 다 살펴봐야 함.

-     대부분의 기업들은 자기회사에 경쟁적으로 가치 있는 자원을 못 정하고 있는 현실.

-     경쟁사도 핵심역량을 또한 가지게 되기 때문에 가치 있는 자원은 다른 자원과 연계되어야 하는 것은 물론 기업의 시장지위를 차별화 하는 행동에 포함이 되어야 한다.

-     자원의 가치가 시간과 경쟁에 따라 없어지기 전에 실현을 할 필요가 있다. -- 제록스가  10년간 자신의 기술이 독보적이라 생각했다가 '캐논' 에게 추월 당했음

-     끊임 없이 변하는 세계에서 기업들은 최전선에서 - 다음 경쟁을 시작하기 위해서 - 연속적으로 긴장감을 유지해야 한다.매니져들든 항상 자원에 투자를 하여 경쟁 우위를 점할 수 있고 매력적인 산업에 뛰어들 효과적인 전략이 되게 해야 한다.

 

 Investing in Resources

   모든 자원은 사라지므로 효율성 있는 기업전략은 가치 있는 자원을 구축하고 유지하기 위해서 꾸준한 투자를 필요로 한다.

 

- 디즈니에서 마이클 아이스너 가 CEO 로 한 활동 중 하나는 애니메이션에 대한 투자 ('누가 로저 래빗을  모함했나' 에 5000만 달라를 투자 , 매출을 4배로 증대 , 그 후 '미녀와 야수' '알라딘' ‘라이언킹'등을 히트

- 막스 & 스펜서 는 1980년대 초반 수십억 달라를 소매점 리노베이션 (구매와배송시스템) 투자 . Sears,  Roebuck 은 사업 다각화를 시도하다 정작 소매업의변화(전문점의 번성 & 쇼핑몰의 위치 변화) 을 못 따라감

 

   전략적인 자산에 대한 재투자는 명백함. 전통적인 사업부제 기업에서는 핵심역량 관리가 잘 안됨 -> 이런 경우 기업 수뇌부가 사업부를 초월해 근본적인 핵심 역량을 보호하는 역할을 해야 함.

 

- 다각화된 제조업체인 쿠퍼 인더스트리는 최고 제조기술을 회사 전체에 전파하기 위해 제조 서비스 그룹을 만듬. 인수한 회사의 '쿠퍼화' (생산설비의 합리화와 개선) 지원. 그룹의 수장인 Joseph R. Copola 는 Giddings & Lewis 의 CEO 출신

 

 핵심역량 투자시 산업 매력도의 경쟁적 요인에 대한 점검이 필요

- 마스코는 금속가공 부문에서 핵심역량 구축 & 산업 다각화 했으나 수익이 적었음  -> 진입하려는 산업 의 구조가 취약(구매자들은 가격에 민감, 진입장벽은 낮고, 공급자는 강력 )

 

 경쟁자를 고려 안 하면 성공에 필요한 자원을 얻기 위해 들어가는 비용 때문에 이익이 줄어 들 수 있다. 타임워너가 소규모 케이블 기업의 소유권을 얻는데 경쟁자 방해 때문에 수십 억을 써야 했음.

 

Upgrading Resources

 자원은 가치가 하락하기 마련이고 이를 막기 위해 자원의 경쟁적 위치를 향상해야 하며, 자원의 숫자와 품질을 업그레이드 해야 함.

    1. 새로운 자원을 추가

     - 인텔 은 '인텔 인사이드' 같은 브랜드명을 기술적인 자원 기반에 추가

    2. 쇠퇴할 것 같은 현재 능력을 대체할 자원을 업그레이드

     - AT&T 는 멀티미디어 능력을 구축하기 위해 노력을 기울이고 있다.

    3. 매력적인 사업에 들어가기 위해서 자원을 업그레이드 해야 한다.

     - 누코 (미국 철광회사) 저 마진의 강재 산업에서 차별화된 상부 구조 사업인 얇은

       슬라브 캐스트 철판 사업으로 위치를 이동.

 

* 샤프는 'seeds and needs' 기술을 업그레이드 한 사례를 보여줌. 1950년대 말 가전제품 이류기업. 설립자 ' 하야카와 도쿠지'는 혁신을 강조하고 R&D 시설을 구축. 1964년 모여진 인프라로 컴퓨터 제작을 불허한 정부의 방책을 따라 세계 최초 전자계산기 발명. LCD 기술에 사활을 걸고 신제품 개발에 성공후 이러한 기술이 캠코더 같은 사업에서 조차 경쟁우위를 가져다 주었음. 뷰캠이 1992년 발매 6개월 만에 일본 시장의 20% 점유

 

각각의 단계에서 기술 개발, 기술 개선, 시장 진입, 공격하는 방식으로 새로운 도전을 받아들임. 각각의 시도에서 성공후 샤프는 기술.유통.조직능력 등과 관련한 자원이 크게 개선. 이것이 사업 확장을 위한 발판이 됨.

 

** 샤프는 LCD 분야에서의 최고가 패널로 유명함. 일본 디스플레이 생산업체인 에이조는 기본적으로 삼성패널을 쓰나, 최고가형 제품들에는 샤프것을 씀

 

또다른 예를 쿠퍼가 보여준다.연료분사 방식이 점화 플러그 방식을 대체하던 1989년에 챔피언 스파크 플러그를 인수하려는 계획의 정당성을 의심받자. 쿠퍼는 그것이 챔피언 이 자신의 자리를 유지하는데 도움이 되는 자원이라고 판단을 했지만, 결론을 뒤집은 건 당시 CEO 이던 Robert Cizik 이 미래를 위한 치명적인 기술의 부재- 국제적인 생산라인 관리의 능력 - 라고 보았기 때문이다. 많은 해외의 공장으로 챔피온은 쿠퍼에게 글로벌 경영 능력을 얻을 수 있는 기회를 제공했다. Cizik 의 관점으로 챔피언을 인수하는 것이 쿠퍼의 자원을 업그레이드 하는 길이였다. 실제적으로도 그러했다.

 

Leveraging resources

기업전략은 자원이 모든 시장에서 경쟁우위를 점해주거나 새로운 시장에서 기업자원을 증진시키는 방향으로  활용이 되어야만 한다. 쿠퍼의 참피온 인수후 성공과 디즈니의 창립자 사망 후 기업가치가 하락된 것처럼.

 아이즈너의 경영팀은 기업 가치를 떨어뜨리려는 위협에 맞서서 호텔이나 소매업 출간에 까지 영역을 확장시켰다.

 

 좋은 사업전략은 기업 영역에 대한 지속적인 재평가가 필요하다. 전략가들이 가져야 할 의문은 기업의 가치 있는 자원이 얼마나 넓은 시장에 적용될 수 있는가 하는 것이다. 특화된 자원은 경쟁우위를 보호하는 데 중요한 역할을 하지만 , 너무 특화되어 있어서 환경을 벗어나면 가치가 쉽게 사라짐. 반면 대체성이 높은 자원은 다양하고 광범위한 시장으로 이전이 쉽지만 경쟁우위의 주요 원천이 되기 힘들다.

 

  RBV ( Resource Based View )가 기업들이 흔히 저지르는 세가지 전략적 실수를 알려줌

 

   1.경영자들이 특정한 자산이나 능력의 이전 가능성을 너무 높게 평가한다는 것. 가치 있는 자원은 복제하기 힘들기 때문에 기업 스스로도 새로운 시장에 적용할 때  어려움을 겪는다.

- 막스 & 스펜서의 성공은 100년이 넘는 평판과 국내의 공급망 관리 효율에서 기인된 것. 경쟁 업체들이 이런 자원을 복제 못하지만 막스 & 스펜서 자체도 새로운 시장에  들어갈때 어려움을 겪음

2. 수익률이 높은 산업에서 자신들의 경쟁 능력을 과대평가. 이런 산업은 진입장벽이 경쟁자의 수를 제한하기 때문에 매력적. 많은 경영자들은 자원(기업 차원)과 이익(산업 차원) 사이의 연관관계를 알지 못하며, 어떤 요인이 그 산업에서의 성공을 결정할 것인가에 대한 고려도 없이 진입장벽을 쉽게 뛰어 넘을 수 있다고 생각함.

- 필립모리스의 7=up 을 시작했다가 물류 네트워크 관리의 어려움으로 실패 (사실은 초창기 때 좋았다고는 한다.)

3. 시장 특유의 경쟁 역학과 상관 없이 일반적 자원이 새로운 시장에서 경쟁적  우위의 중요한 원천이 될 것이라고 가정하는 것.

- 크라이슬러 는 디자인과 제조 기술을 맹신 우주항공 산업에서 성공을 노리고  걸프스트림 항공을 인수했지만 5년만에 매각

 

   이런 함정에도 불구하고 자원 분배를 잘한 기업에게 돌아가는 보상은 상당하다. (디즈니 처럼)

    - 뉴웰 (직물기계 제조하는 회사) -> 1967년 CEO 대니얼 퍼거슨 도매상을 통해 가정 & 사무용품 대량 생산하자는 전략 을 세움 -> 여러 개의 회사 인수 -> 인수된 회사는 뉴웰의 통제 시스템(종이 없는 송장 발송 , 자동적인 재고 보충이 가능한 대형 할인점과의 네트워크 연결 , 소매업자들이 가격 등급을 제공하는 한 개의 브랜드로만 판매대를 꾸밀 수 있는 상품 구색의 전문성)의 영향을 받음 -> 각 인수가 뉴웰의 능력을 강화시켜줌 -> 직물기계, 요리 기구, 유리제품, 페인트 붓, 사무용품 시장에서  주도적 위치 .

- 이 다각화된 기업을 수많은 다른 기업과 차별화 되게 하는 비결은 전사적 자원을 사업 단위 레벨에서 경쟁우위를 유지하고 구축하는 데 사용하는 능력

   - 뉴웰의 제품은 소비자가 비정기적으로 구매하는 저가격 상품

 

기업이 전략을 핵심 역량에 기반해서 수립 하던지 , 교육 조직을 개발하던지 아니면 변화 프로세스의 중간에 있던지 간에 이런 개념들은 자원과 역량의 통합된 셋을 구축하는 권한으로 해석이 된다. 그러나 이러한 것들은 동적인 산업 상황과 경쟁 상황, 자원에 대한 엄격한 시장 테스트를 적용하는 날카로운 안목과 동반되어야 한다. 능력과 자원에 대한 통찰력의 강력한 합 집합을 표방하는 전략은 경영관리를 대표하는 논리가 될 것이다.

 

 이런 접근법은 뉴웰, 쿠퍼, 디즈니 그리고 샤프의 인상적인 효율에서 증명되었다. 비록 이 기업들이 외부적으로 자원 기반 전략을 가지고 있지 않다고 하더라도, 이들은 이 논리의 힘을 알고 있고 그에 따라오는 것을 누리고 있다.

 

이슈1.  좋은 전략 프레임워크라면 어떤 상황, 어떤 전략문제에도 다 사용할 수 있는 것일까? 만약 아니라면 RBV는 어떤 상황/문제가 대두될 때 사용하는 것이 좋을까?

이슈2.  이 글이 나왔던 1995년도에 경영자들이 환경/경쟁/기술 변화가 너무 빠른데 비해 전략계획은 정적이고 느리다고 불평했다고 하는데, 사실 현재에도 그런 느낌을 받는다. 만약 전략계획과 이행이 유용한 일이라면, 전자 전략의 life cycle은 어느 정도 기간으로 이행하는게 좋을까? (연중 내내 자원에 대한 5가지 테스트만 수행할 수도 없지 않은가, 회사 규모에 따라 다르다 할지라도 1년내내 전략 계획만 하고 있을 수는 없을 것 같다. 또 top down으로 제일 상위 전략과 하부 이행전략을 포함한 life cycle은 어느 정도가 적정할까?)

이슈3. 핵심자원/역량을 정의할 때 애매모호함과 경쟁사대비 우위를 확실히 표현하기 위하여 세분화하라고 하는데, 실제로 세분화해서 측정하고 있다는 사례 가지신 분? 세분화의 정도 및 노하우가 궁금합니다. 또, 관련된 좋은 책 추천도 있으면 좋겠습니다 ^^

이슈4.  자원 모방의 어려움 중에 하나로 인과적 모호성을 들었는데, 이 말은 바꿔말하면 남들도 자원과 성과간의인과관계를 밝혀내기 어렵다면, 나도 이것이 진짜 자사의 성공에 기여하는 자원인가 판단하기도 애매하다는 말이 아닐까? 핵심역량/자원으로 정의할 때 이 인과관계의 모호함을 밝혀낼 수 있는 방법은 무엇이 있을까?

Putting the service-profit chain to work
   James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger
   2008년8월9일
   pt.1(임유경)님 pt.2(줄리)님 pt.3(이고은)님 pt.4(이성재)님

발 제
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#Part1.

1.    왜 Service-profit chain이 중요한가?
    Service business에서는 고객, 직원이 핵심 요소임
- 전통적으로는 고객과 직원의 만족도 같은 것보다 목표이익, 시장점유율이 더 중요했음
- 고객/직원을 핵심에 놓는 리더십을 가리켜 "정신적인 유산(patina of spirituality)" 또는 "현장의 중요성(importance of the mundane)"이란 표현을 쓰기도 함
    새로운 서비스 경제에서는 혁신적인 측정지표/방법이 필요함
예1) 임직원 만족도, 충성도, 생산성이 생산하는 상품과 서비스의 가치에 끼치는 영향
예2) 고객 만족도, 충성도가 수익성과 성장율에 미치는 영향
    이러한 측정지표/방법은 경영자로 하여금 고객만족 수준 & 서비스 수준 높이기에 집중 투자할 수 있게 함으로써 경쟁력을 극대화하고 경쟁자와의 격차를 벌릴 수 있음
    이 측정지표들 간의 연관성 나타내는 그림이 service-profit chain임

2.    Service-profit chain이란?

(1)    Service-profit chain 이란
    수익성, 고객충성도, 임직원 만족도/충성도/생산성 간의 관계를 나타낸 것
    Service-profit chain은 리더십 유형에 의해서 정의되기도 함
예) southwest air lines, CEO, Herbert Kelleher
- 고객, 직원들과 현장에서 교류함
- 인재채용 과정에서 직원의 태도를 매우 중요시함
- 비즈니스에서 가장 중요한 것은 정성적인 요소 - 사람임
예) Service Master, chairman,William Pollard
- 섬김의 자세, 선생님-학습자 경영자의 중요성을 강조함
예) Banc One, CEO, John McCoy
- 각 은행장들에게 정보, 측정지표, 재무지표 표준등을 제공하는 한편, 최대한의 자율권을 제공하는 "uncommon partnership"을 강조함

(2)    Customer loyalty drives profitability and growth
    고객충성도가 수익과 성장을 견인하므로, 시장점유율의 질(고객충성도)는 시장점유율의 양 만큼이나 중요함
예) 연구결과 고객충성도 5% 증가시 수익성은 25%에서 85%로 증가됨
예) Banc One, 분기별 고객의 서비스 사용량, 관계의 수준, 고객만족도를 측정 지표로 하는 시스템 도입 이후 경쟁자보다 2배 이상의 총자산 이익율을 기록함
(3)    Customer satisfaction drives customer loyalty
    고객만족도가 고객충성도를 견인함
예) Xerox, 5점 척도에서 5점-매우만족한 고객들은 자발적으로 입소문을 내주는 등 높은 충성도를 보이는 반면, 1점-매우 불만족한 고객들은 영업을 방해하는 활동을 함.
특히, 고객만족도 평가에서 4를 준 고객보다 5를 준 고객의 재구매율이 6배 높음

(4)    Value drives customer satisfaction
    고객 만족도는 고객이 느끼는 가치(가치 = 직간접 지불비용 대비 서비스 받는 결과)에 따라 결정됨
예) Progressive(보험사), CAT(자연재해 대응팀)을 사고 현장에서 파견하여 직접 운송, 재건축 등을 지원하는 한편 보험처리 응답과 프로세스를 개선하는 등 고객가치를 강화함으로써 고객만족도가 높아졌고, 이는 Progressvie가 업계에서 왜 마진율이 높은지를 설명해 줌

#Part2.

1)직원의 생산성이 가치를 움직인다.
  예) SouthWest Airlines-그들은 경쟁자들과 어떻게 다른가?
    *특징  -직원들이 multi tasking 할 수 있도록 포지션이 만들어 져있다.
          -비행기의 2/3가 15분이나 더 짧은 시간 내에 사람들을 비행기에서 내리게 하고 다시 태울 수 있다.
    *이러한 특성들은 비행기 티켓을 60%나 70% 정도 싼 가격으로 charge하는 것을 가능하게 한다.
    * 고객들을 SouthWest Airlines의 잦은 출발, on-time 서비스, 친절한 직원들 그리고 낮은 가격을 높이 평가한다.

2) 직원의 로열티가 생산성을 움직인다.
  로열티가 없는 직원들은 기업을 떠나기 마련이고, 이러한 turnover는 사람들을 재 고용하는 것과 트레이닝을 다시 시켜야 하는 비용 이외에도, 더 큰 손실을 일으킨다. 진정한 손실은 turnover가 잦아지면서 생산성이 떨어지는 것과 고객들의 저하하는 만족도이다. (자세한 것은 아래 3)참조)

3) 로열티를 움직이는 것은 직원들의 만족도
  *리서치 자료: 기업에 불만족한 직원들의 30%가 회사를 떠나려는 의도를 보였다.
                또한, 낮은 turnover는 높은 고객 만족도와 링크되어 나타났다.
  *SouthWest Airlines의 예: 미국에서 일하기 좋은 기업 10위 안에 들음: 그들의 turnover는 5% 이하

4) 회사 내부의 Quality가 만족도를 움직인다.
  *회사 내부적 Quality란, 직원들이 그들의 job, 동료 그리고 기업에 대해 느끼는 감정에 의해 측정된다.
    -직원들이 가장 중요시 여기는 것?
     Service worker들이 고객에게서 좋은 결과를 얻기 위해 그들이 사용 가능한 권한과 능력
  *회사 내부적 Quality는 또한 회사 내에서 사람들이 서로를 어떻게 대하느냐에 따라 좌우되기도 한다.


5)리더쉽은 이러한 체인의 성공의 기초
*Service-Profit 체인에 대해 이해하는 리더들은 고객과 동료들에게 서비스하는데 있어서 Corporate Culture를 개발하고 또 그것을 유지한다.
* Corporate Culture에 있어 직원들의 역할과 그들의 feed-back이 얼마나 중요한지 알기 때문에, 그들은 또한 직원들에 신경을 쓰고, 그들을 선택하고,tracking하며 인식,인정한다.

6) 매니지먼트의 액션 있어서 체인 안의 연결된 링크들
Relating Links in the Chain for Management Action  
*1)~5)의 이유로 매니지먼트는 고객과 콘택하는 직원들의turnover를 줄이려 하고 그들의 job skill을 강화시키려 노력한다.
*MCI조사
일 만족도에 영향을 끼치는 중요 요소들 (중요한 순서 순)
Job itself-트레이닝-월급-승진 공평성-존중-팀워크-기업이 직원들의 웰빙에 대한 관심도
*예: Taco Bell
-Turnover가 상위 20%(적은 순)의 프랜차이즈가 하위20%보다 2배의 세일즈와 55% 더 높은 수익을 냈다. 이를 개선하기 위해 높은 turnover, 평균이하의 트레이닝 등에 재정적 그리고 다른 요소들에 인센티브를 적용하였다.
-내부적 quality
모니터링 실시, survey와 매 분기별 미팅,  인터뷰를 통해 내부적 quality를 지켜본다.
* 이러한 모든 링크들을 연결시키는 것이 너무 길어 보일지 몰라도, 생산성이란, soft한 측정요소에 hard한 가치를 놓는 것 이외에도, 폭넓은 service라는 그림 안에 개별 요소들을 링크시키는 것에 기반한다. Service기관들은 고객과 직원들에 투자하는 것을 양적으로 표현할 필요가 있고, (quantify), service-profit chain은 이 중요한 것에 framework를 제공한다.
 
#Part3.

3.    Service- Profit Chain Audit

서비스 수익 사슬 검사는 회사들에게 무엇이 그들이 수익을 끌어오는 가에 대한 것과 이것을 어떻게 장기적인 수익으로가져 갈 수 있는가에 대한 가능한 실행 사항들을 제안해 준다. 그들이 검사를 검토하는 동안 각 매니져들은 다음의 질문들에 답하기 위해 회사에서 어떤 노력들이 진행되고 있는지 또한 그 대답들이 그들의 회사를 잘 들어내 주는지 스스로 질문해봐야 한다.

(1)    Profit and Growth
-    Q1. 우리는 어떻게 우수 고객을 정의하는가?

*일반적으로 시간이 지날수록 고객들은 더욱 수익성있게 됨.

*우수 고객들은 성공적인 세일즈와 이익성장률을 가진서비스 공급자들에게서 눈에 띄게 큰 비율 보임.

*몇 몇 기관에서 충성도란 고객이 회사 리스트(roll)에 등록된 여부에 따라 판단됨.

*몇 회사에서는 상위 20%에 해당하는 고객들은 그 회사의 수익 창출에 기여 할 뿐만 아니라        
상대적으로 충성도가 낮은 고객의 손실을 보전해 주는 데 기여하기도 함.

Ex)  Banc One : 우수고객과 수익에 대한 상관관계의 깊이 측정.
         고객들이 이용하는 제공 가능한, 관계있는 서비스들(저금,대출,대여금고)의 수를 파악

     Taco Bell : "share of stomach" 회사의 세일즈에 대한 한 고객이 잠재적으로 구입가능 한 모든        
   식품 구매량을 산정. fast-food 체인이 매점, 카트, 트럭 그리고 슈퍼마켓을 선반들을    
                통해 고객에게 접근하고 있다는 결론을 얻음.
    
-    Q2. 고객수익성 측정들이 추천들에 관한 수익들도 포함하는가?

*우수 고객의 수입과 수익의 흐름을 측정하고 판매를 반복하는 회사들은(retention) "the three Rs of loyalty 즉, 추천이 얼마나 중요한지를 간과하고 있음.

Ex) Intuit: 고품질, 평생무료 서비스 재무소프트웨어 패캐지를 불과 $30에 판매
         우수고객은 가치가 있기 때문에 이 전략이 유효했고, Intuits는 미국의 두 지역에서 $30million  

-    Q3. 어느정도 비율로 비즈니스 개발 비용들과 인센티브들이 기존 고객들의 보유와 연관되어 있나?

*너무 많은 기업들이 새 고객을 유치하는 데에만 모든 노력을 쏟아 붙고 있음.

*그러나 보험업계에서는 최소 3년 동안은 보험계약자를 통해 이익을 볼 수 없음.
또한 카드업계에서도 새로운 고객에 대한 손익분기가 대부분 6년 이상 이후에 나기 때문.
왜냐하면, 고객과 거래 첫 해에 고마케팅비용과 나쁜 부채비용이 있음 -> 이 비용은 기존의 우수고객
으로부터 충당되기 때문에 고객보유와 새 고객유치에 대한 조직적 세심한 노력이 필요!
 
-    Q4. 왜 우리의 고객이 이탈하나?

*이탈고객이 어느 회사로 가는지 뿐만 아니라 왜 이탈하는지를 파악하는 것이 매우 중요.
*형편없는 서비스, 가격, 혹은 가치가 없는 것인지 파악.
*Exit Interview of customers: 이 조사가 실제 판매에 큰 영향을 줄 수 있음.
                          한 카드 회사에서 카드사용을 정지한 한 고객과의 전화를 통해     
                          즉각적으로 이탈고객의 1/3을 복귀시켰음.  

(2)    Customer Satisfaction
-    Q1. 고객만족 자료가 객관적이게, 일관성있게, 주기적으로 수집되었는가?

*한 극단적인 조사에 의하면 차랑 판매사가 최근 구매 고객에게 미리 최고점으로 마크된 설문지를     
발송후 그 항목에 대해 동의하지 않는다면 점수를 수정해 달라고 함. -> 조작된 고객만족도 조사

*반면, "mystery shopping"라는 신원미상의 돈을 받은 관찰자들 혹은 터치스크린 기술과 같은 제
삼자 인터뷰를 통해 객관적인 결과를 얻을 주 있음.(조사의 객관성)

*오늘날 Banc One의 설문조사는 중앙집중화, 의무화되며 분기별로 125,000고객에게 메일로 진행됨.
이런 주기적 측정은 경영 의사결정을 하는데 있어 매우 적절한 추세 정보를 제공해 줌(조사의 일관성)

*Xerox의 고객만족도 조사는 매월 만명의 고객들로부터 행해지는데(불변하는 일련의 설문과 매우  
많은 샘플을 가지고), 이것은 측정과 보상에 중요한 기간별 비교를 가능하게 함.(조사의 주기성)

-    Q2. 당신의 조직에 고객피드백을 얻을 수 있는 고객소리함이 있는가?

*대표적인 유형으로 컴플레인엽서, 중요한 고객 소리는 현장 혹은 판매사원, 전화상담기록

*Ex) Intuit : 판매인에 의해 처리된 고객서비스 질문 내용 분석은 한 해에 50개의 소프트웨어 개선과
          100건의 소프프웨어 문서화 개선에 기여했음.

    USAA: 자동 피드백 처리를 통해 진일보 한 경우. 올바른 조취를 위해 자료를 온라인 상에 입력   
           분석을 가능하게 하고, 계획 일부들을 개발함.

-    Q3. 어떻게 고객만족에 대한 정보는 고객 문제점들을 해결했는가?

*고객문제를 다루기 위해 서비스 제공자는 어떤 상황에서도 즉각적으로 문제를 해결할 수 있는 의미
적용 등의 범위가 있어야 함. 또한 고객문제에 관한 정보들은 제공자에게 즉시 전달되어야 함.  

*고객과 직원들은 문제들을 감추기 보다는 리포트 하는 것이 격려되어야 함.
Ex) 보스턴 지역의 렉서스 딜러들은 고객들에게 서비스나 차에 대해 불편한 점이 있거나, 렉서스
    로부터 설문을 받을 경우 100% 만족 할 수 없다고 대답할 경우 설문 작성 이전 우리에게 먼저 그
    문제를 해결할 기회를 달라고 함
.
(3)    External Service Value
-    Q1.서비스 가치를 어떻게 측정할 것인가?

*가치는 늘 상대적인데, 서비스가 행해지는 방법에 대한 지각들과 최초 고객의 기대들에 기반하고   
있음. 일반적으로 회사는 고객이 표현하는 높거나 혹은 낮은 만족도의 동기를 가지고 가치를 산정함.

*가치는 개인의 기대에 따라 다양하고 가치 증가를 위한 노력들은 불가피, so 모든 경영 단계에서 고객에게 좀 더 가까이 하려는 서비스 조직이 요구됨. 또한 일선 서비스 고용자들에게 기본적인 서비스에서 각 고객에게 customize할 수 있는 허용 범위를 주어야 하기 때문에 위의 방식 사용.

-    Q2. 고객지각의 가치들과 관련해서 공유하게 되는 정보들은 어떻게 제품이나 서비스에 반영되나?

*고객 만족에 관한 릴레이식 정보전달에서 디자인에 책임이 있는 사람에게까지 정보가 통하게 하려면   
종종 팀구성이 필요하는데, 세일즈나 운영, 그리고 서비스나 제품 디자인에서 고객과 계약 채결에  
까지 책임이 따름.

*Intuit는 이와 같은 능력을 가진 상품 개발 팀들을 만들어 옴. 모든 임직원들은 주기적으로   
고객서비스전화부서에서 일해야 함.

*Southwest Airlines는 비행스케쥴에 책임을 맡고 있는 사람들은 주기적으로 회사의 터미널에서 어떻게
스케쥴이 고객과 직원 만족에 영향을 미치는지 근무조에 편성되어 일하게 됨.

-    Q3. 어느 정도로 측정들은 고객들에게 이미 실행된 서비스 질과 그들이 이전에 가진 기대 사이에서 차이점들을 가지는가?

*서비스의 질은 경험을 통해 인지한 것과 그 서비스를 받기 이전에 고객들이 기대한 것에 갭임.

*실제서비스는 결과뿐만아니라 결과를 얻어내는 과정까지 포함함.

*서비스 경험들과 기대들의 차이는 신뢰성과 정확한 시간에 맞춘 서비스, 감정이입, 권한과 함께
행해진 서비스, 그리고 어느정도의 유형의 증거(전화카드)가 고객에게 주어지는가에 대한 일반적인
요소들로 파악할 수 있음.

-    Q4. 외부적인 서비스 질을 향상시키기 위한 우리 조직의 노력이 서비스 에러들로부터 복구되는데 효과적으로 강조되고 있는가?

*제조업에서 유명한 품질관리에 대한 중요한 컨셉은 '처음에 해야 할 것을 올바로 한다'임.

*일반적으로 서비스 기업의 고객들은 한가지 정도의 실수는 허용하나, 매우 뛰어난 서비스 기업들은
아무런 문제가 업는 한 서비스를 고객에게 전달하는데 매우 능하며, 또한 서비스의 비상상태에 처했을  
때 능히 잘 극복함. 이런 뛰어난 기업은 일선 직원들에게 복구에 임할 수 있도록 허용함.

*Ex) Southwest Airline은 일선 직원들에게 그들이 고객을 만족시킬 수 있다면 무엇이든지 서스럼 없이             
    할 수 있도록하는 방침을 유지함.

*Ex) Xerox 는일선 서비스 직원들에게 만약 고객들이 그들이 원하는 결과를 얻지 못한다면,
    $250,000 한도 내에서 장비를 교체할 수 있도록 권한을 위임함.

#Part4.

4.
   1) 고용인의 생산성
   - 고용인의 생산성을 어떻게 측정할 것 인지?
   - 고용인의 생산성 측량이 서비스 생산의 한 단위 input 마다 quality/quantity 변화를 얼마나     반영하는지?
       o Quality 는 주로 customer satisfaction으로 측정 (Quantity를 추가로 보면 더 효과적)
       o 우수한 서비스 업체들은 생산성의 'quality or quantity' 둘 중에 하나에서 이제             'quality and quantity' 둘 다 추구하는 추세.
       o ServiceMaster의 특정 프로제트의 경우, quality는 관리자와 고객의 정기적인 업무             검토로 측정; quantity는 주문 받은 작업의 시간당 처리 회수로 측정.

   2) 고용인의 loyalty
   - 어떻게 하면 고용인으로부터 loyalty을 얻을 수 있을지?
       o loyalty는 직원 본업의 생산성과 관련(현 업무를 유지 시켜주되 활동 범위를 넓힐 것)
       o ServiceMaster의 경우, 하나의 지점을 관리하는 지점장의 성과가 좋으면 다수의             지점을 다방면으로 관리할 수 있는 권한을 줌.
   - 적절한 수준의 고용인 보유율을 선정하기 위한 노력이 있었는지?
       o 희망하는 보유율을 선정하면서 고려해야 할 점들: 주요 직원을 잃게 될 경우의             비용, 또 이에 따라 거두지 못한 수입과 다시 채용하고 교육해야 하는 경비.

   3) 고용인의 만족도
   - Management가 조사 결과를 보고 쉽게 trend를 읽어낼 수 있게끔 조사 빈도와 일관성 높고,     고객 만족도 조사 방법과 유사한지?
       o Taco Bell 에서는 고객, 고용인 만족도 조사가 둘 다 포괄적이고, 개개의 지점 위            주이며, 조사 빈도가 높음.
   - 고용인을 선정하는 기준에 있어 고객과 관리자들의 의견이 반영돼있는지?
       o Southwest Airlines 에서는 고객이 기내 승무원 채용에 직접 기여하기도 함.
   - 고객 만족도, 고객 loyalty, 또는 service output 의 quality/quantity 조사 결과가 고용인의     성과를     인정하고 포상하는 데 얼마나 사용되는지?
       o Banc One 의 경우, 각 지점의 고객 만족도 등 성과 조사 결과를 전 지점에 전파.

   4) Internal Service Quality
   - 고용인은 누가 고객인 것을 아는지?
       o 개인이 속해있는 부서에서의 업무가 타 부서들에게 어떤 영향을 주는지 교육.
       o 전체적인 업무 체계와 흐름을 보여주고, 부서간의 지속적인 의견 교환, 그리고             우수한 internal service performance 에 대한 찬사 등이 중요.
   - 고용인은 일을 할 때 제공되는 기술적 그리고 대인적 후원에 만족을 하는지?
       o Taco Bell은 최신 정보 기술, 조리 장비, 간단한 업무 스케줄 기법, 그리고                 효과적인 team training 을 통해 성공.  

   5) Leadership
   회사의 Leadership 은:
   - 활기 있고 창조적 vs. 지시적이고 보수적?
   - 참여 하고 고용인을 돌봐줌 vs. 동떨어져있고 엘리트주의적?
   - 귀 기울여 주고, 코치 하며, 가르쳐줌 vs. 감독하고 관리함?
   - 사명감으로 동기 부여 vs. 두려움을 이용하여 동기 부여?
   - 사내 가치관을 시범 보이며 리드 vs. 규정화된 방침으로 리드?
   - 고객과 고용인 중심으로 이루어진 회사 문화를 발전 시키고 유지하는데 있어 리더들 은     시간을 얼마나 할애하는지?
       o Service profit chain 을 효과적으로 이용하는 리더들은 고객과 고용인의 요구를             면밀히 챙기는 것을 중요시 함.

RELATING THE MEASURES
- Service-profit chain 에서 가장 중요한 것은 무엇인가?
- 각 measure 는 조직의 이익과 성장에 얼마나 관련이 있는지?
o  'Measure'는 관리자들에게 방향을 제시 해줄 때 비로소 action을 초래한다.
o 각 'measure'를 제각각 보는 것 보다, 'measure' 들을 종합적으로 봤을 때 잘 연관 되어 있어야 service profit chain이 회사가 이익을 내고 성장할 수 있는 발판을 마련해준다.

The Next Revolution in Productivity
        Ric Merrifi eld, Jack Calhoun, and Dennis Stevens
        07.05.2008
        Part1:서명균 Part2:정은국 Part3: 문혜린

발 제
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Part1
- 많은 기업이 지난 20여 년 동안 프로세스 리엔지니어링에 공을 들여왔지만, 리엔지니어링 혁명을 선택한 많은 업체들이 문제에 봉착했다.
- 이제 많은 비즈니스 활동들을 마치 레고와 유사하게 간편하게 붙였다가 다시 떼어낼 수 있는 소프트웨어처럼 설계하는 게 가능해졌다.

서비스 중심 아키텍처(SOA, service-oriented architecture)
: 비즈니스 활동을 지원하는 소프트웨어를 설계하고 배치하는 새로운 방식
(좋은점)
- 개별 활동 및 전체 프로세스를 내부적으로 쉽게 공유
- 다양한 비즈니스 활동을 외부에서 구매하거나 판매하기가 훨씬 용이
- 공급업체나 고객에게 일련의 활동을 위임하기 용이
- IT 시스템을 유지하고 업데이트하기에 용이.
(문제점)
- 보편적으로 통용되는 표준이 없다. 하지만, MS의 Mark Baciak은 "이 세상은 이 방향을 향해 빠른 속도로 나아가고 있다"고 함.
- 그동안 자주 등장한 회사 경영진과 IT 부서 간 '생각의 차이'다. 제한된 범위내에서 SOA활용.

- 폐쇄적인 운영방식의 집합체이던 기업이 표준화한 플러그&플레이(연결 즉시 사용 가능한 소프트웨어나 기기) 활동의 집합체로 변해야 함.

The value of SOA
- 지난 25년 동안 IT와 운영 부문의 설계 및 응용 방식이 급격하게 변한 탓에 조직에서 업무를 진행하는 방식은 혁신적으로 변했으며, 수익은 놀랄 만큼 증가.
- 하지만 지금까지 리엔지니어링은 표준화한 방식이 아닌 개별 조직의 특성에 맞춘 프로세스나 정보 시스템을 수정할 때 활용돼 왔다. 이런 설계방식을 활용할 경우 프로세스의 공유, 통합, 변화는 어렵고 많은 비용이 든다
- SOA는 소프트웨어 개발자가 독립적으로 컴퓨터 코드를 활용해서 성과지표나 개별 활동을 다른 서비스와 연결시켜 주는 중요한 인터페이스를 개발할 수 있도록 가이드라인을 제시.
- 이런 식으로 설계된 소프트웨어를 인트라넷이나 인터넷에 올려두면 SOA를 사용하는 사람이라면 누구나, 아무리 멀리 떨어져 있더라도 똑같은 소프트웨어에 접속할 수 있다.
사례) 항공사의 탑승수속 과정
- 안타깝게도 더 생산적이고 더 집중화된 조직을 만들거나 중복되는 활동을 없애 비용을 줄이겠다는 목표로 SOA를 사용하는 기업은 극히 드물다. 대다수 기업들이 운영의 근본이 되는 설계를 재고하지 않음.


Part2
Rethinking Operations
-SOA 프로젝트는 리엔지니어링(기업의 업무*조직을 근본적으로 재구성 ' 경영효율 ↑) 보다,
1.      좁은 범위에서, 짧은 기간에, 빠른 효과를 볼 수 있음.
2.      ERP(전사적자원관리)나 CRM(고객관계관리)과 같은 단일체의 시스템을 수정할 필요 X.
3.      SOA를 이 둘보다 우선시 한다면 독자적인 언어체계를 풀어 좀더 용이하도록 함.
-다만 조직의 운영적*기술적인 변화를 더 많이 필요로 함.
1.      '부서별로: 업무와 소프트웨어를 공유하고
2.      '회사측에서는: 더 많이 아웃소싱.
3.      '사업유닛: 고객, 납품업체에 업무를 이전
4.      '관리자: 완전히 새로운 방식으로 운영설계에 접근해야 한다.
5.      (새로운 운영 설계는 회사의 문제해결 담당자(Troubleshooter)가 운영상 문제점을 진단하고 해결하는 레벨에서 시작.)

-인터넷과 SOA의 도래' 분석 단위(Unit of analysis)가 활동결과(Outcome)와 목적(Purpose)을 기준.
-세세하게 Outcome과 Purpose를 기준으로 업무(Operation)를 분석

비즈니스역량분석하기(Conducting a Business Capabilities Analysis)
-첫째, Purpose와 Outcome을 기준으로 도형을 만든다. (기업의 활동, 역량, 세부역량)
-그 다음으로, 기업활동을 지지하는 중요한 역량 및 세부 역량을 자세히 묘사한다.
Ex)금융서비스firm의 예, '수요 창출'과 관련하여,
*기업활동: 파트너와의 관계관리, 제품 및 서비스 거래(market), 제품 및 서비스 판매(sell)
*제품 및 서비스 판매와 관련된 역량: 매출 관리, 주문 관리, 등.

-사업체에 있어서 어떠한 활동이 가장 중요한지, 어떠한 활동의 역량이 개선될 필요가 있는지, 어떠한 활동이 웹서비스로 전환되어야 하는가에 대한 3가지 판단의 기준(Criteria) :
* 비즈니스 가치 (Business value) * 현재의 성과 (Current performance) * 예측 가능성 (Predictability)
예측 가능성 일부 활동 등이 결과 예측이 비교적으로 어렵다.
관련된 예) 아마존 <-> 경영 컨설팅 업체

'이러한 분석 결과들을 바탕으로 'Heat map'(활동과 역량을 표시한 다이어그램)을 작성한다.
우선적으로 보아야 할 것들은, '사업적 가치로는 매우 중요한데 성과가 잘 나지 않는 것'.

* 'Identifying Your Top Priorities' 도식 참조
- U.S. distribution company의 사례



미국의 어느 유통업체
        히트맵 작성 후, 전체 회사 전체의 운영은 20개의 활동, 140개의 역량으로 나뉘어져 있음을 파악함.
        각 그러한 영역에 있는 관리자들에게 가치, 성과, 예측가능성에 대해서 물어본 결과, 가장가치가 크고 예측가능성은 높은데, 현재 성과가 낮은 3개의 활동과, 14개의 역량을 선정하였다. 했다.
        14개의 역량을 한번에 해결하기에는 너무 많았기에, 소매업체들에게 어떤 역량에 우선순위를 둘 것인지 물음.
1.      조잡한 주문처리과정을 개선하여 제때에 제 장소에 정확한 소매업체에게 전달되도록 한다.
2.      제품의 구매를 유도할 수 있도록 소매업체에 충분한 마케팅 방법을 지원한다.
3.      제품의 매출 실적을 철저하게 추적하여 매출 실적이 좋지 않은 제품은 빨리 철수한다.
        그런 후에 세개의 활동과 관련있는 사람, 프로세스, IT를 심층 분석했다
1.      매출실적 추적위해 자동화 라는 해결책 제시.
2.      소매 업체들이 기존 기술을 잘 활용할 수 있도록 교육시키는 것도 주문 처리과정 개선을 위한 방법에 포함.
        모든 해결책이 새로운 것은 아니었음.
예전부터 일부 관리자들은 회사측에 마케팅 방법을 관리하고 배포할 수 있도록 제품정보에 관한 소프트웨어 설치를 요구, 하지만 회사에서는 역량분석 실시 후에 투자가 필요하다는 의견을 받아들임.

이 사례를 통하여 얻는 교훈
1.      히트맵은 우선순위를 확인하기 위한 도구라는 것.
->사업체 내의 모든 활동을 알 수 있기 때문에, 우선순위와 관련하여
  관리자들의 동의를 이끌어 내는데 유용.
2.      SOA를 포함한 자동화는 수단이지, 목적이 아니라는 것.
어떠한 역량 개선이 사업 목표*골에 중요한지 선택한 다음에서야 무엇을 자동화할지*어디에 SOA를 적용할 지를 결정했다.






Part3
Creating a New Operating Model
1) design a new operating model
        primary: 회사 내에 두어야 하고, 운영과 기술을 향상시키기 위한 최우선 프로그램이어야 하는 활동
        shared: 타부서와 공유할 수 있는 활동
        shifted: 고객, 공급업자와 운영 전문가에게 이전될 수 있는 활동
        automated : 누군가의 자동화되어 웹서비스로 들어갈 수 있는 능력 또는 유저 인터페이스여야 하는 활동
≫ 보통 20%만큼의 활동이 primary, 25-50%는 shared거나 외부집단으로 shifted
2) case



  3) SOA의 단계
: SOA소프트웨어를 구축하거나 사는 것은 처음이 아니라 마지막 단계여야 한다. 회사의 primary activities를 알고, 컴퓨터화될 수 있는 능력이나 인터페이스를 결정하고 나서야 할일이다. 그러나 일단 결과가 뻔한 주요 활동을 판별해내면 SOA적용에 공격적으로 나서라.

 Identifying Your Top Priorities
[수요충족 영역이 포함하는 5가지 활동 : 고객지원관리, 충족계획수립, 원료획득, 제품생산, 배송 ]
≫ 맨 위의 조각은 기업에 대해 가치를 구분하고, 박스의 색은 현재 성과를 의미. 높은 가치를 두거나 관심을 요하는 성과의 어떤 요소든지 최우선사항

 Barriers to Creating Plug-and-Play Businesses
1) Shifting to the world of SOA
        2007년에 구축된 임무중심 시스템 회사의 절반 이상이 SOA 원칙에 근거하고, 2010년에는 80%에 이를 것
        새 모델의 수용에는 공정 개선과 기술적 돌파구의 결합에 들어선 이들을 위한 새로운 mind-set이 필요하다.
2) 리더들은 변화의 또다른 벽
        어떤 사업 능력을 제거할지 또는 이전시킬지에 대한 결정은 운영부서에 맡겨두어서는 안된다. : 많은 부서 head와 direct report가 그들의 중요성을 과대평가하기도 하고, 공유나 아웃소싱이 그  단위의 성과를 저해할까봐 두려워하기도 한다.
≫ 결국, CEO는 여기에 깊히 개입해야 한다.

< 모듈을 즉각적으로 세계 어디든지로 분배할 수 있는 컴퓨터 네트워크를 이용한 소프트웨어 구축의 새로운 방법은, executives에게 ultra-efficient & flexible operation이라는 전례없던 도구를 주는 것 >

게임 내 조직은 게이머들이 운영하는 것으로 게임내 환경에서의
조직적/전략적으로 생기는 문제는 일반적인 경영적인 문제와 유사합니다.(
게임 길드 관리자로서 상당히 흡사하다는것을 제가 느끼고 있지요 )

 - 다양한 소질을 갖추고 있는 사람들을 뽑고 그사람이 어떤 능력을 가지고
   있으며 , 그 정도가 어느정도인지 평가하는 일이 있습니다.

 - 동기를 심어주고 조직의 경쟁적 상황하에서 , 그런 상황에 대한것을
   자원화 하는 일이 있습니다.( 도표화 한다는게 맞겠네요. 어떤 동기를
   심어주고 그 결과로 나타는 현상이 어느정도 됐다 라고 하는거)

 - 불안전하고 빠르게 업데이트 되는 데이터를 통해 빠르게 결정을 내리는
   것 (게임내에서의 정보는 상당히 불확실합니다. 누가 뭐 했더라 라는
   정보가 인맥을 통해서 신속히 접수 되지만 그게 사실 여부를 알 수가
   없지만 그런 정보를 바탕으로 해서 판단을 내려야 합니다.)

IBM 사가 Seriosity 를 통해 6명 정도의 게이머를 8개월동안 조사 한 결과
기대 밖의 결과를 얻게 되었는데

 - 일반적으로 현 사회에서 기대치가 높지 않았던 사람들이 게임에서는
   성공적인 리더가 되는 사례가 많았습니다.

 - 게임의 환경이 생각보다 성공적인 리더쉽과 관련이 없었습니다.

 - 게임 내 리더쉽은 즉각 부여되는 게임 포인트나 상(아이템) 에따라 많이
   좌우됩니다.

전세계 등록된 게이머는 5천만명 , world of warcraft 는 약 천만명의
게이머가 한달에 $15 를 지불하여 게임을 즐깁니다. (실은 요즘
2천만명으로 와우 유저는 늘었지요..)
게이머들은 평균 일주일 22시간 게임을 하며 (전 일주일 10시간 정도를
하는군요 ㅎㅎ) 평균 나이는 27 살이며 (우리나라 나이로는 29 살이군요),
85% 의 플레이어가 남자로 조사됩니다.  길드는 보통 40-200 명 사이의
조직이 되며 게임내의 여러가지 임무를 수행하며 레벨을 올리거나, 게임
아이템을 획득합니다.

길드내에서는 (외국은 레이드팀과 길드가 동의어 입니다. 우리나라는
길드는 친목적인 성격이 강함) 팀의 방향성과 지도력을 보이는 게이머가
있으며 , 사람을 영입하는 능력을 보이거나 , 포인트 시스템 구축 , 게이머
수준을 평가하는 역할들이 분할되어집니다. ( 다시 말하면 일반적인
기업에서 보여지는 역할들이 보인다는 것입니다 )

어떤 공통된 목표를 클리어하는데 중점이 된 WOW 라는 게임내에서의 임무는
(레이드를 말합니다) 조직적 , 전략적으로 봐서 복잡한 문제가
많습니다. (결국 사람이 관계 됐기 때문이지요)

물론 온라인 게임과 현실에서의 사업은 차이점이 많습니다.

1. 게임은 거래되는 금액이 없거나 , 아주 낮고

2. 팀이 겪고 있는 문제는 실제 사업에서 겪고 있는 문제보다 명확하게
  정의되어 있습니다. (예를 들면 잡아야 할 용이 안잡힌다던가.. 하는 식으로
  말이죠)

3. 팀의 리더는 임무의 목적을 달성할려고 전략을 맞추어서 구상 함 (
 게임상에서의 보스 공략 작전을 수립 하고 시행하는걸 말하는 듯 합니다.)

 - 이런면에서 게임은 사업보다 전쟁에 가깝습니다.( 사실 리니지는 그냥
   전쟁입니다. )

4. 온라인 게임은 아바타( 화신이라는 뜻의 흰두어로 알고 있습니다. 인도
  힌두신중 '유지의 신' 비쉬느는 자신의 모습을 목적 - 세상을
  유지시키려는 - 에 맞게 변신시키는데 그 변신된 모습을 칭하는 용어가
  아바타 입니다. 석가모니도 비쉬느의 아바타라고 말해집니다. ) 를 통해
  자신을 나타내는데 플레이어들은 자기의 아바타에 심리적인 애착심을
  보이고 있고, 또한 온라인 커뮤니티의 익명성 덕분에 반대의견이나
  상대방의 의견과 불일치하는 의견이 많이 나옵니다. 그래서 서로 자신의
  의견을 중요시 하고 솔직하게 논의하기 때문에 그룹사이에서 파생하는
  충돌을 전혀 피하려 하지 않습니다. ( 그래서 수많은 온라인 게임에서는
  '돼지'- 아이템을 자기 욕심대로 먹을려는 - 라는 용어가
  일반적입니다. )

이런 다른점에도 불구하고 게임내 리더쉽은 미래 비지니스에 필요한 리더쉽
스킬의 미리보기에 가깝습니다.

 1. Leadership Demands Speed

  1) 게임에서 속도 (Speed) 가 갖는 의미

   - 실제 상황에서와 달리 온라인 게임에서의 조직적인 행동은 몇분이나
     몇시간 정도로 압축됨. 와우의 경우를 보자면 급작스럽게 조직된
     10명의 팀은 (막공을 말하는 듯 합니다) 미션 바로 직전까지 누가 팀을
     이끌것인지 결정하고, 경쟁팀과 다른팀의 강약점을 평가하고 (이건
     전장 - 다른 사용자와 전투를 벌이는 곳 - 을 말하는 거 같습니다) ,
     공략 계획을 수립하며 , 공략시 해야할 일들을 분배하고 조정함

   - 더딘 진행으로 그냥 공대를 이탈하는 사람을 방지하기 위해, 리더는
     빠르게 진행되는 분위기에 따르는 긴장감을 유지시켜야 하며, 빠른
     결정은 팀의 합의를 바탕으로 이루어져야 합니다. ( 팀 리더는 빠른
     진행을 하되 다른 팀원들의 동의하에 빠르게 진행해야 한다는
     뜻입니다. 즉 하루종일 전략에 대한 설명을 하다가는 '못참겠네요 저는
     공를 탈퇴하겠습니다.' 한다는 것이다. 외국은 이런일이 많은듯 덜덜덜..)

  2) 게임에서의 Speed 가 실제 비즈니스 리더쉽 역할에 주는 시사점

   - 의사결정은 거의 언제나 불완전한 정보를 바탕으로 이루어지며 , 향후
     더 많은 정보가 가용 될때 다시 수정됨 (주어진 정보가 적을때 주어진
     정보를 바탕으로 최선의 결론을 이끌어 내게 방향을 진행하고 그
     다음에 더 많은 정보가 생기면 , 또 그것을 바탕으로 새로운
     의사결정을 내린다는 것입니다. 이건 와우에서 레이드를 직접 진행해
     보셨으면 가장 확실하게 이해하실듯 합니다.)

   - 온라인 게임처럼 초스피드는 아니나, 비즈니스의 의사결정이
     즉각적이거나 완벽하지 않은 정보를 바탕으로 이루어지는 일들이
     가속화 됨

   - 경쟁사에 뒤지지 않기 위해, 실제 리더들은 선택안들을 비교하느라
     오래 시간을 끌지 않고 불완전한 정보들을 기반으로 빠르게 결정하고
     행동하려는 의지와 능력이 필요

   - 긴급한 상황에 대해 내려진 결정들을 수정할 수 있고, 여러 차례의
     반복에 의해 채택된 전략을 받아들이는 기업문화는 중요하며, 그러한
     분위기에서 유연성을 가지고 일하는 것에 대해 친숙해질 필요가 있음

 2. Risk taking is encouraged

  1) 게임에서 위험요소 관리와 실패가 갖는 의미

   시행착오는 게임에서 과제를 완수하는데 중요한 역활을 함. 실패는
   커리어를 망치는것으로 보여지기 보다는 성공을 위해 흔하게 일어날
   수 있고 선행되어야 하는 것으로 여겨짐. (사실 경험이라는 것이
   실패의 연속이라는 게 저의 생각이기도 합니다. )

    예) 에버퀘스트 의 사례

     7명의 길드멤버는 괴물에게 둘러 쌓인 큰 호수를 건너도록 요구하는
     새로운 퀘스트를 달성하기 위해 준비를 함. 미리 수집된 정보를
     바탕으로 전략을 수립했음에도 불구하고, 초반의 실패가능성에 대해
     편안하게 생각함. 거의 팀원전체가 물에 빠져죽어서 퇴각해야 하는
     첫번째 시도 (트라이) 후에 재빨리 다시 새로운 전략을 짬. 이는
     팀원들이 그들에게 또 다른 기회를 잡을 수 있다는 것을 알고, 과감히
     모험을 한 것임.

   게임에서도 실패에 대한 패널티를 부과 할 수 있음 .

   하드코어 게이머들에게 단기적인 실패에 대해 크게 신경쓰지 않지만,
   장기적 실패에 대해서 신경이 쓰일 수 밖에 없음.

    예) 한 베테랑 플레이어

     " 누구도 항상 실패하는 길드 멤버가 되고 싶어하지 않는다 " 고 말함
     (어찌 보면 당연합니다. 조금씩 실패를 겪어가면서 큰방향으로는
     나아가야지만 구성원들은 발전하고 있다고 믿는데 그런 것이 없을때는
     안되는 조직이구나.. 라고 생각한다는 겁니다.)

  2) 게임에서의 Risk Taking 이 실제 비즈니스 리더쉽에 주는 시사점

   - 잦은 Risk Taking 은 플레이어들이 불확실한 상황에서 침착하게
     가능성을 비교 검토하는 기술을 훈련할 수 있게 함.  (베테랑이라는
     존재가 많은 어려움을 뚫고 위험 관리를 잘하는 사람을 말하는
     것이지요 )

   - 실제 비즈니스환경이 더 불확실해져 가고, 성공이 실행보다는 혁신에
     더 의존하게 되면서, 위험을 일상적으로 강도 높게 경험하는 것은
     중요한 리더쉽 스킬이 될 것임.

   - 조직은 실패를 관대하게 인정해주는 문화를 만듦으로써 리더를
     준비시킬 수 있음, 큰 도전과제들을 작은 프로젝트로 쪼개어
     리더들을 Risk 에 노출시킬 수 있음. 실패는 규모가 큰 일 보다는
     프로젝트 레벨에서 발생했을 때 조직으로도 감당할만하고 ,
     개인으로도 즐기며 받아들일 만 함. (게임에서와 마찬가지
     입니다. 작고 부담 없는 경험을 많이 해봐서 어느정도 숙련되야
     점점 숙련되가는 것과 마찬가지입니다. 군인을 봐도 조그만
     전투에서 계속해서 살아남아서 베테랑이 되는 것이지, 처음부터 큰
     작전에 파견나가면 두려움으로 작전을 망치겠지요)

 3. Leadership roles are often temporary

  1) 온라인 게임의 리더쉽에서 리더의 역할

   - 리더의 역할은 일시적이며, 다른 사람에게 지시를 내리기도 하고
     지시를 받기도 함 (게임에서 리더쉽은 Task 지 Identity 가 아니다,
     바꿔 말하자면 온라인 게임에서 길드마스터는 길드를 조율하는 일을
     하는 것이지, 길드마스터 자체가 어떤 계급적인 특혜를 가지는건
     아니라는 것이다.)

   - 게임에서도 리더쉽 스타는 존재 : 어떤 길드 리더는 성공적으로
     강력한 팀을 일년이상 이끔, 비즈니스에서처럼 정말 뛰어난 리더쉽
     스킬을 가진 사람은 효과적으로 팀을 꾸리고 , 책임감을 부여하고 ,
     그룹에게 지속적인 동기부여를 함으로써 조직이 앞으로 나아가도록 함.

   - 그럼에도 불구하고 게임은 리더쉽의 역할이 영원히 지속될 것이라는
     기대를 갖지는 않음 ,오늘 길드를 리드했던 사람이 스트레스에 시달려
     한두달 후에 권위를 위임할 수도 있음 . 공습활동중에도 상황이
     변하거나 의사결정이 필요한데 책임자가 없을 경우 리더쉽 역할은
     전임될 수 있음.누가 이끌고 누가 따를 것인지에 대한 선택은 종종
     그룹에 의해서 유기적으로 만들어집니다.

     ex) 27살의 성공적으로 길드를 이끈 남성

      리더가 되려는 의도는 없었으나. 위임자로 나서는 이가 없자, 내가
      아니면 지금까지 함께 쌓아온 것이 무너질 것이라는 생각에 리더를
      자원 리더대신 Acting을 하면서, 일부 플레이어의 경우 잠재되있던
      자신의 역량을 발견하기도함.

     ex)46세의 여자

      친구들이 그녀를 리더로 뽑았을 때, 자신이 리더로 적합하지 않다
      생각했으나, 게임에서의 리더 경험을 통해 자기주장을 하는 것이
      실제 삶에서도 자연스럽게 느껴짐 (역시 중요한 경험에 관한 이야기
      입니다. 또한 자리가 사람을 만든다는 말도 있습니다.)

  (2)게임에서 리더의 역할이 일시적인 이유

   리더는 좋은 추종자 이거나 이어야만 합니다. 왜냐하면 그들의 경험은
   과제의 책임을 부여 받은 사람이 완성하려고 하는 것을 이해할 수 있도록
   하기 때문. 자주 롤을 바꾸는 것은 Burnout (극도로 지친상태)되는 것을
   막을 수 있음 ('가' 라는 리더가 이끌던 길드를 '나'라는 리더가 이끌게
   되면 '나'는 '가'가 진행하던 일을 잘 수행하며 '가'를 잘 따르던
   사람이어야지만 , 그 뜻을 이어 받아서 일이 잘 진행된다는
   것입니다. 최근 국내 대통령의 현실을 보자면 왠지 명백해지는거
   같지요? ㅎㅎ)

    : 굉장히 강도가 센 온라인 게임의 환경에서 Burnout되는 것은 심각한
     문제임. (저두 레이드팀을 운영해봤지만 은근히 피곤합니다.  -ㅅ- )

  (3) Temporary Leadership (임시적 리더쉽) 이 미래 기업에 시사하는바 현재:

   - 회사는 일반적으로 일찍 리더가 될 사람들을 발굴, 그 사람들에게
     여러 가지 다른 일을 지정해 지정된 사람은 보통은 몇 년동안 그 일을
     하면서 그들이 회사의 권력집단이 됨. (애초에 리더가 될 사람들을
     어떤 프로그램에서 시뮬레이션을 돌려보면 그 싹이 보인다는 뜻입니다.)

    미래:

   - 비즈니스 환경의 복잡성 증대는 한 리더가 모든 분야의 전문가가 될
       수 없다는 것 뜻함.

   - Temporary Leadership은 직원들이 Leadership을 자원하여 발휘할 수
     있게 하며, 그들의 간괴 되었던 자질을 발굴 할 수 있게 함.

Game Elements to Make Leadership Easier Today

 - 현재 리더십에 대한 대부분의 글들은 리더로서 개인의 배경과 선천적인
   재능에 초점을 맞춤.

 - 하지만 게이머들은 그러한 고정관념에서 벗어나, 리더의 자질보다는
   게임의 환경을 바꿈으로써 리더십의 효율성을 향상시킬 수 있다고
   주장함. (실제로 그렇습니다. 앞에 나서고 지휘를 하는 사람이 리더지
   리더로 타고난 사람은 없습니다. 적어도 게임 안에서는요 )

 - 게임의 리더들은 디지털 시스템에 기반을 둔 인센티브와 광범위한
   정보의 투명성을 통해 통솔력을 극대화하고, 이는 실제 기업환경에도
   적용될 수 있다.

Nonmonetary incentives.

 - 게임 리더들에게는 동기부여 능력이 매우 중요함. 인센티브
   지급. (게임에서 인센티브라 하면 바로 보스 잡고 떨어지는 아이템이
   되겠지요.)

(사례)
 - 지하 감옥 격파를 3시간 안에 완수하는 사람에게 가상화폐인 DKP(dragon
   kill point)를 지급. (DKP 는 와우의 경우로 따지자면 정시출발하면 1점
   , 적 보스 1명 잡으면 3점 , 업무종료까지 남아 있으면 1점 이런식으로
   점수를 먹이는 제도 입니다) 게임에서의 보상은 즉각적으로 이뤄지기 때문에
   현실보다 더 매력적임. 현실의 기업에서는 조직원이 연초에 달성한 성과에
   대해 연말에 보너스를 지급해 보상의 효과가 반감되는 경우가 많음.

 - 어떤 리더들은 공격에 참여하지 않더라도 팀에 필요한 자원을 채취하는
   게이머에게 DKP를 지급해 통상 지루하거나 중요하지 않다고 여겨지는
   활동을 활성화함. 이런 보상은 각자의 기여도를 정확하게 측정할 수
   있는 게임의 기능 때문에 가능함. (보통 오피서들한테 특별 DKP 를 주곤
   합니다. )

 - 전리품이 적을 때는 DKP를 이용한 경매를 통해 분배함. ( DKP 를 이용한
   시스템에서 나타나는 가장 부정적인 요소는 신규 팀원이 고 점수 랭크된
   사람을 쫓아갈 수 없다는 것이 가장 큰 문제입니다. 위에 나왔지만
   팀들은 영원히 지속되는 팀이 아니기 때문에 사람이 자주
   변동됩니다. 하지만 가장 오래전에 팀에 들어온 사람은 일정수준의
   포인트만 지급하고 아이템을 획득하는 룰에 따르면 언제나 가장 좋은
   템을 가장 최신으로 먹게되는 일이 발생합니다. 즉 아이템의 가치를
   판단할 근거가 없기 때문에 아이템 경매 시스템이 나타났지요.
   입니다. 특히나 힘겹게 보스를 잡아도 아이템이 몇개 안나오는 와우같은
   경우에는 빠르게 보급되고 있습니다. 가장 최신예 템을 가장 빨리 먹구
   싶으면 포인트 경매제를 통해서 다른 사람들과 경쟁시켜서 높은 포인트
   가진 사람을 소진시켜서 평준화 시키는 방법입니다.)

 - 팀원들을 동기부여 시키기 위해 사용한 DKP와 같은 포인트 시스템은 게임
   경제의 일부임.

 - 인센티브 시스템은 다양한 방식으로 동기를 부여함. (일이 끝난 후
   바로 성과물 분배. DKP(Dragon Kill Point) 시스템과 같이 앞으로
   얻게 될 성과물을 미리 보여주기. 실패해도 포인트가 누적되어
   미래에 사용가능.)

 - 게임에서의 객관적이고 공정한 보상체계도 중요. (DKP 경매시스템을
   예로 들 수가 있습니다. )

 - 실제 비즈니스에서 게임처럼 사람들의 공헌도와 성과를 정확하게
   측정하여 보상하기는 힘듦. 하지만, 게임에서와 같은 인센티브는
   리더쉽의 효과를 증대시킬 것. (성과와 보상의 시간간격을 줄이기,
   etc.)

 - 대용통화(synthetic currency)는 실제 돈으로 바꿀 수 없음에도
   사람들에게 인센티브로 작용함. 실제 돈이 아닌 새로운 방식의 비즈니스
   인센티브 가능함. (이거에 대한 예로 들 수 있는게 , 실은 이 글을 쓴
   사람이 소속된 업체가 개발한 솔루션이 있습니다. 중구난방으로
   날아오는 업무 메일에 포인트를 먹여서 메일을 날립니다. 그리고 메일을
   받은 사람이 받은 메일이 알찼다고 생각하면, 그 포인트를 돌려주던지
   아니면 추가로 포인트를 얹어서 보냅니다. 메일을 발송한 사람은
   포인트를 소진해서 메일을 보내고 다시 돌려받는 포인트로 일정 수준
   이상의 포인트를 유지하고, 알차지 않은 메일을 보내는 사람은 포인트가
   계속 소진되는 시스템을 만들어서 실제로 '팔고' 있습니다.)

 - 협력에 큰 장애요소 중 하나는 정보공유에 따른 인센티브가
   불확실하다는 것임. 정보에 그 출처와 사용처가 따라 다니도록 하면,
   정보공유에 큰 인센티브를 줄 수 있을 것. (역시 위 사례가 주요한 사례입니다)

(사례)
 - 한 Fortune 100대 기업에서의 연구(email 교환시 통화를 첨부하도록
  해서, 불필요한 정보교환을 막고 정보의 중요도를 표시)

 - 효율적인 커뮤니케이션에 대한 보상으로 디지털 뱃지를 주면 불필요한
   email이 줄어듦.

Hypertransparency of information

 - 게임환경은 고도의 정보 투명성을 제공해 리더가 조직을 더
   효율적으로 이끌 수 있게 해 줌.(개인과 그룹의 성과 통계, 실시간 작업
   진행상태 보고, 플레이어의 능력과 과거성과에 관련한 사실들.)

 - 게임환경은 철저히 능력위주사회(meritocracy)임. 현실의 기업에서는
   고위 임원 몇 명만이 회사의 전체적인 상황을 볼 수 있음. 이에 반해
   온라인 게임은 참여하는 모든 사람에게 실시간으로 정보를 제공. 그 결과
   게이머들은 리더의 지시를 기다릴 필요 없이 곧바로 필요한 행동에 나설
   수 있음. 경우에 따라서는 리더의 역할도 수행. (구글이 이와 비슷하게
   운영하는 걸로 유명합니다.)

 - 이미 대부분의 기업들도 직원과 활동, 결과들에 대해 실시간으로 얻고
   있음. 하지만, 어떻게 이 정보의 일부를 직원들에게 제공해서 잘 활용할
   수 있게 할 지가 문제임.

The Future Is Here

 - 실제로 온라인 게임을 해보지 않는 한, 대부분의 리더들은 실제
   비즈니스에 게임요소를 도입하는 것에 회의적일 것이라고 봅니다.(해봐야
   비슷하다는 것을 알게 됨 ㅎㅎ)

 - IBM은 팀리더들 중 온라인게임을 해 본 135명을 설문조사해보니. 온라인
   게임과 실제 업무생활이 비슷하다고 합니다. 3분의 4가량의 응답자들이 게임의
   환경적 요소들이 글로벌기업에서의 리더쉽을 향상시키는데 적용될 수
   있다고 합니다.. 절반정도의 응답자들은 온라인 게임을 해 본 경험으로부터
   이미 실생활의 리더쉽 능력이 향상되었다고 합니다.

 - 온라인 게임에서의 리더쉽 접근법을 실제로 도입하기 위해서는 우선
   조직문화가 바뀌어야 할 것이라고 지적합니다. (실패에 관대한 온라인
   게임과 실패를 용납하지 않는 실제 기업문화.) 하지만, 세대가 바뀌면서
   자연히 온라인 게임의 개념들이 조직에 스며들 것이라고 봅니다. (지금
   자라나는 세대치고 게임 안해본 사람 없습니다.)

 - 궁극적으로는 직장이 게임과 같이 될 수 있을 것이라고
   봅니다. 게임으로부터 시작된 디지털 환경이 기업의 업무를 더 간단히,
   덜 지루하게 바꿔 생산성 향상에 기여할 것으로 생각됩니다.